国有企业改革三年行动方案17篇
国有企业改革三年行动方案17篇国有企业改革三年行动方案 XX集团改革三年行动考核方案 为了贯彻落实国企改革三年行动方案中关于建立改革考核评估机制的部署要求，指导推动集团各级企业抓好改革三下面是小编为大家整理的国有企业改革三年行动方案17篇,供大家参考。
篇一：国有企业改革三年行动方案
XX集团改革三年行动考核方案为了贯彻落实国企改革三年行动方案中关于建立改革考核评估机制的部署要求，指导推动集团各级企业抓好改革三年行动的落实落地，制定本方案。
一、总体思路根据国企改革三年行动方案和国务院国资委的有关部署要求，对改革任务开展有针对性的考核，全面压实责任，层层传导压力，确保各级企业改革三年行动取得实效。二、基本原则（一）坚持聚焦重点。坚持目标导向、问题导向和结果导向，抓重点、补短板、强弱项，对关系集团全局性、基础性、根本性的重点工作给予更大权重，推动集团在形成更加成熟更加定型的中国特色现代企业制度和管资本为主的国资监管体制上取得明显成效，在国有经济布局优化调整和结构调整上取得明显成效，在提高国有企业活力和效率方面取得明显成效。（二）坚持分层分类。结合国资委工作要求、集团重点工作和企业实际，针对总部职能部门、各级子企业、重要子企业等不同主体，开展差异化、精准化考核，提高考核的科学性、操作性和有效性。（三）坚持科学考核。按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的要求，采取定性和定量相结合、定量为主的方式进行考核。要明确改革三年行动方案提出的各项改革任务完成
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的具体标准，确保改革任务在集团各级企业全面落实，全面覆盖，层层穿透，横向到边，纵向到底，逐级压实责任、传导压力。
（四）坚持注重实效。注重与日常工作相结合，在考核改革任务完成进度、数量的基础上，通过调研、抽查、督查等方式考核改革的实效性，坚决防止“纸面”改革、“数字”改革。既要做好“规定动作”也要做好“自选动作”，鼓励各级企业积极探索更为灵活、更具创新性的改革举措，鼓励各级企业在改革实践中总结经验和模式，以典型示范引领改革持续深化。
三、考核主体及分工集团改革三年行动考核工作由集团深化改革办公室总体统筹，集团总部各职能部门共同参与。（一）总部各职能部门负责研究提出本部门牵头的纳入考核的改革任务、考核指标及评分规则等，综合考虑各级企业、重要子企业的功能定位、行业属性、改革难度等因素，分别对各二级企业该项任务总体完成情况进行考核，同时通过日常了解、调研、抽查、督查等方式评估改革实效，并形成单项考核结果。（二）集团深化改革办公室负责总体统筹组织改革考核工作，牵头制定完善集团改革三年行动考核工作实施方案，在汇总有关部门对各企业改革任务单项考核结果的基础上，研究提出各企业改革三年行动总体考核结果建议，报请集团深化改革领导小组审定后予以应用。
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（三）集团人力资源部负责将总部各职能部门落实改革三年行动的工作情况，纳入其年度述职考核和年度绩效考核。
（四）各级企业负责对其本部各职能部门和下属企业制定改革三年行动考核方案。
四、考核内容考核内容主要包括：落实首要任务、党委前置研究、董事会配齐建强与外部董事占多数、经理层成员任期制和契约化管理、三项制度改革与用工市场化、党建责任制考核、董事会应建尽建与董事会向经理层授权、落实重要子企业董事会职权、压缩管理层级与减少法人户数、“两非”剥离、重点亏损子企业治理、对标世界一流管理提升行动、“双百行动”、参股企业经营管理、信息公开与品牌建设、数字化转型、安全生产等17项重点任务。五、考核结果（一）确定考核结果。集团总部各职能部门根据本方案，综合各二级企业相关任务完成情况和改革实效，对所牵头的任务进行逐项考核，并形成单项考核结果（百分制）。集团深化改革办公室在汇总有关部门单项考核结果的基础上，综合考虑各二级企业改革任务考核项数、改革任务覆盖企业户数、改革任务数量与工作难度、其他未纳入本方案的改革任务完成情况、改革工作组织推进力度、鼓励探索性的改革工作成果、改革经验总结复制推广情况等，在总分中另行给予适当加分，并形成总
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体考核结果建议，报请集团深化改革领导小组会议审议。考核结果按照得分进行排序，分为A、B、C、D四个等
级。其中，A级原则上不超过25%，第一次考核结果总分低于70分和第二次考核结果总分低于90分的原则上为D级。
（二）结果应用。1.考核情况纳入各二级企业及企业负责人经营业绩考核，具体规则由集团经营业绩考核办公室负责。2.考核情况纳入各二级企业党建工作责任制考核，具体规则由集团党委组织部负责。3.考核情况纳入下属企业领导班子及领导人员年度及任期综合考评，具体由集团人力资源部负责。4.对第一次和第二次考核结果为A级的二级企业进行通报表扬，对率先完成改革任务、取得重大改革成效的先进企业和作出突出贡献的先进部门、先进个人进行专项表彰。5.集团督察审计部负责开展专项督察，集团纪委负责开展专项监督，集团党委巡视办负责纳入巡视范围，对第一次和第二次考核结果为D级的二级企业，将分别约谈企业相关负责人，并督促整改。
附件.XX集团改革三年行动考核方案指标表
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附件：
XX集团改革三年行动考核方案指标
序号考核指标
评分规则
制定本单位年度党委理论学习中心组学习计划，及时开展“第一议题”学习
和集体学习研讨，推动学习效果助力改革落地，满分100分。
1.学习计划（占25分）：年初未按要求制定本单位党委理论学习中心组学习
落实首要计划并向集团党委报送的，或学习内容里没有明确改革相关内容的，不得分。1
任务2.学习研讨（占50分）：围绕中心工作开展集体学习研讨少于1次的，扣
25分；集体研讨发言材料不详实、未提出具体落实举措的，扣25分。
3.全面覆盖（占25分）：是否督促下属单位开展相关学习，未覆盖到下属
单位的，不得分。
党委前置1.是否制定党委前置研究讨论重大经营事项清单，占80分。2
研究2.重大经营事项清单内容是否符合国资委相关文件要求，占20分。
1.应建范围内已建立董事会的三级企业中，已实现外部董事占多数的企业占
比×50分。董事会配齐建
2.应建范围内已建立董事会的四级及以下企业中，已实现外部董事占多数的3强与外部董事
篇二：国有企业改革三年行动方案
国资改革与国企改革如何区别?国资改革与国企改革如何区别?具体到改革层面，要区分国资改革与国企改革的不同，国资管理体制改革强调的是国有资产的资本化、国有资本的保值增值以及国家的战略掌控力、社会公益保障性等;国企改革的目标是完善现代企业制度，参与市场化竞争、激发活力。
国资国企改革的基本原则?国资改革与国企改革如何区别?再一起来看看吧!!!
这一年，正值党的百年华诞。与此同时，也是国资制度三年改革行动攻坚之年，关键之年。最近国资委要求将国有企业改革三年行动的重点要求纳入公司章程等制度体系，更是突出了推进改革决心、完成改革任务的决心。
国资国企改革的基本原则?
(1)坚持基本经济制度。坚决巩固和发展公有制经济，坚定不移地鼓励、支持、引导非公有制经济发展。我们要积极发展国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股和融合的混合所有制经济，促进各种所有制资本平等竞争、相互促进、共同发展。
(2)坚持以市场为导向。要充分发挥市场配置资源的决定性作用，正确处理政府与市场的关系，进一步推进政资分开、政企分开，切实转变企业运行机制，加大去行政化力度，激发企业活力。
(3)坚持分类监管。对各类企业进行功能定位，实行分类监管和考核，提高对国有资本监管的科学性、针对性、有效性，促进国有资产保值增值。
(4)坚持统筹推进。要搞好顶层设计和系统性规划，坚持整体推进和重点突破相结合，尊重基层首创精神，鼓励企业先试。
国资改革与国企改革如何区别?
具体到改革层面，要区分国资改革与国企改革的不同，国资管理体制改革强调的是国有资产的资本化、国有资本的保值增值以及国家的战略掌控力、社会公益保障性等;国企改革的目标是完善现代企业制度，参与市场化竞争、激发活力。
国有资产改革的方向是推进资本化，发挥主导作用。国有资产的资本化、对国有资本的保值增值、对国家资金的战略掌控能力、对社会公益保障等都是国资改革的方向。在关系国计民生和国家利益的重点领域，合理配置，有进有退，对一般竞争性领域有序退出，对一些
战略性新兴产业的投资发挥国资“集中力量好办事”的引导作用，引导经济转型。加强国有资本收益的社会保障和金融支持功能，发挥更多的社会功能。国营企业以货币形式分红和退出所得资金，应全部划拨给全国社保管理机构，充实养老基金，再以金融投资形式回到资本市场进行再保值，为消化未来国民养老的隐性负债提供支持，即实现国有资本积累成果的全民共享，这一点类似于资本市场强制分红。
国有企业改革的方向是推进市场化，激发竞争活力。国有企业改革的目标是完善现代企业制度，参与市场化竞争，提高效率，激发活力。其具体内容包括四个方面：
1)所有权与经营权分离，进一步完善公司治理结构，引进职业经理人制度。
2)产权多元化——引入战略投资者。
3)建立激励约束机制(在业务层面进行股权激励和问责机制)
4)引入外部竞争(垄断行业自由化，发挥鲶鱼效应)
如何实施国资国企改革?
在深化混改所有制改革方面，该白皮书指出，国有企业推进混合所有制改革，绝不是一“混”就灵。企业在混改之前先要厘清企业发展战略，透彻把握政策精神。在做好混改路径选择的同时，要配好混合股权结构，明确引战条件设置，健全员工持股机制。
如何实施国资国企改革?
01混改绝不是一“混”就灵
在深化混改所有制改革方面，该白皮书指出，国有企业推进混合所有制改革，绝不是一“混”就灵。企业在混改之前先要厘清企业发展战略，透彻把握政策精神。在做好混改路径选择的同时，要配好混合股权结构，明确引战条件设置，健全员工持股机制。
此外，混改后公司要科学搭建治理结构，设计股东会、董事会、党委会、监事会、经理层五个机构;通过制定权责清晰、分工明确的公司治理制度及操作指引，明晰“四会一层”权责边界。混改企业要重点考虑给引入的投资者几个董事席位。这些董事是否进入董事会专门委员会，外部董事是否过半，都应该依据相关政策执行。董事会构建是混改后公司治理结构设计的重中之重。要将党建融入公司治理，界定党组织的职责权限;通过《党委会议事规则》、“三重一大”制度细则等制度体系的完善，从组织、制度方面，为企业加强党的领导、加强党的建设夯实根基。
02健全用人机制
在用人机制方面，要坚持“市场化”手段，避免“有名无实”“流于形式”。探索考核差异化，避免经理层“整上”“整下”。下一步要尽快完善国有企业内部职业经理人转化机制，逐步扩大职业经理人队伍，建立健全职业经理人“进口”“使用”“退出”配套制度，发挥“领头雁”作用，加快推动国有企业市场化改革进程。
03科学设计薪酬分配机制
本轮国有企业薪酬制度改革的核心是要激发企业整体活力。深化落实董事会选人用人和薪酬分配权，畅通身份转换，取消多轨制薪酬，对标外部市场，构建以岗位价值为基础、以绩效贡献为依据的薪酬管理制度，强化全员绩效考核，合理确定各类人员薪酬水平机制。
针对中长期激励机制，应严格遵守政策要求的实施条件，为股权激励奠定合规性基础。国有企业在选择股权激励之前，必须核对本企业是否满足政策的实施条件。在不突破股权激励总量的基础上，根据激励对象对企业经营效益影响的大小进行科学评价，按照评价结果确定个人具体的激励方案。
对于项目收益分红，要强化项目财务管理，精准核算出项目收入和利润，为项目分红奠定财务数据基础;重点激励参与科技成果产生与转化工作的主要人员;对支持人员，通过其他薪酬激励方式，回报其贡献;对纳入激励范围的项目内部人员，根据项目角色、项目任务、项目考核情况、项目贡献，结合项目分红激励总额、激励人数、员工短期激励薪酬水平等因素，确定每个激励对象的奖励提取比例。
科学设计岗位分红评价标准，明确对经营收益有重大影响的激励对象;在有限的岗位分红总量中，结合岗位贡献的不同，设计不同激励对象的激励额度;明确各岗位的考核指标和目标值，岗位分红应延期发放。
企业应结合战略目标和经营实际情况，合理设置目标利润值，让被激励对象感觉具有实现的可能;应合理确定分享比例及设置兑现条件，加强执行。同时，还要对被激励对象进行分级评估，评价其对企业贡献的多寡，设置岗位分享比例。
04不能为了对标而对标
关于对标世界一流管理提升，该白皮书认为，对标管理的出发点，绝不是为了管理对标而对标，而是要么以企业战略规划与商业模式变革为出发点，去寻找标杆企业，并开展对其管理实践的比较与研究;
要么以全球范围内行业标杆企业和相关产品、相关业务或相关技术领域的标杆企业为参照点，开展企业战略规划和商业模式变革;同时进行针对标杆企业管理实践的学习与借鉴。
各级国资监管机构要进一步转变观念理念、方式方法，鼓励、激发、引导、督促企业积极探索这一管理创新;同时，作为中央企业和地方国有重点企业，亦应进一步提升商业境界、拓展战略视野、开拓经营格局，主动追求管理变革，“比、学、赶、超”创一流。
05“后三年行动”前景展望
针对“后三年行动”时期，白皮书剑指改革关键与核心所在，对未来一个时期国资国企改革给予了理性、建设性的前景展望，希望在七大方面进行突破：一是中国特色现代企业制度体系关键一环期待落实;二是国资授权经营体制关键举措冀望调整和破题;三是央企国企本级董事会差额选聘经理人改革亟待推动;四是混合所有制改革需从“混资本”迈向“创机制”;五是企业市场化改革应内、外部看齐;六是三项制度改革要从“散点状”走向“系统化”;七是世界一流管理提升须由“对标”迈向“破标”和“创标”。
事实上，我国央企国企在管理提升上，不仅另辟蹊径，而且独辟蹊径。国企将党建融于法人治理结构，已经开创了中国特色公司治理
理论;国企将党管干部与董事会市场化选聘人才相结合的干部人事管理，已经发展成为具有中国特色的干部资源管理新模式。换言之，央企国企已逐步迈上世界一流管理的“创标”之路。
篇三：国有企业改革三年行动方案
“新基建”助力电网企业数字化转型摘要：在我国进入21世纪迅猛发展的新时期，随着社会的不断发展，在新形势下，数字化已成为社会发展的动力和企业创新的动力，电网企业应紧跟社会发展趋势，实施大数据战略，实现数字电网的构建。本文立足于电网企业数字化改造的现实发展情况，结合具体问题对数字化改造的实施策略进行研究，对于电网企业实现数字化转型有重要的意义。
关键词：新基建；数字化；电网企业
引言
随着移动互联网的不断发展，企业的生产经营数据呈现出爆发式增长态势，而人工智能、大数据技术的兴起，加速了企业数字化转型的步伐，为转变和改变现有商业模式、消费模式、社会经济结构、组织模式等提供了更多机会和可能，带来巨大的经济效益。尤其是近年来全球经济进入深度调整和结构变革新时期，数字经济迅速发展，为经济复苏和社会进步提供了巨大的能量，各国纷纷出台相应政策，推动传统产业向数字化转型。
1“新基建”赋能企业数字化转型
我们的数字化转型目标具体分为三步。第一步是2020年基本建成数字电网，全面建成基于云数一体化的数字基础平台和业务平台，基本形成与数字政府、国家工业互联网、能源产业链上下游互联互通的格局。第二步是在2022年建成数字电网，基本完成数字化转型，初步形成数字化能源产业生态，形成数字电网在能源产业上下游与社会各方面连通。第三步是在2025年持续完善数字电网，使数字电网成为推动国家能源革命落地的重要力量，为现代化经济体系贡献力量。数字电网是利用“云、大、物、移、智”等数字化技术，将物理电网中的人、事、物在数字世界上面进行重构，实现能源流、价值流、信息流的融合，赋能公司业务发展，形成新型电网和企业形态。数字电网有两个基本特征：泛在连接和海量数据。在传统的物联电网上加载海量的传感设施，可以使物理电网的运行更加透
明，同时通过对电力设备运行数据的进一步分析和预测，可以让电网更加智能。数字电网的建设有利于电网安全控制、电力普遍服务的准确性和及时性。三年来，我们主要从五个方面进行数字化转型。一是实现从管理流程驱动向场景驱动与数据驱动的转变，更加关注业务的协同和服务，并且以用户体验为核心，打破层级式的管理，让数据共享更加便利。二是实现从过去垂直紧耦合的系统架构向云化、服务化架构转变。三是从瀑布式交付向敏捷化交付转变。依托共享服务，快速构建系统应用，支撑业务高效运行与创新迭代。四是从过去旁站式的数据中心向底座式数据中心转型，数据中心将为分析型应用和事务型应用提供支持，提供涵盖传输、存储、计算的全技术栈，对业务应用进行涵盖可研、概设、开发、上线等流程的全过程管控。五是统一建设数据模型，避免各系统烟囱式建设造成数据关联复杂，尽可能支撑以数据关联统一为基础的业务协同。深化转型最关键的是要有一个比较完备的数据技术平台，我们组建的第一个数据平台是云平台。云以先进互联网公司国产云平台为基础，结合实际需求定制而成，具备完备的云技术全栈解决方案，全面支撑应用云化、微服务化上云，能够实现服务的沉淀、共享和复用。此外，我们也构建了自己的公有云，公有云可以服务能源产业上下游，能与城乡信息化融合发展，整合能源产业链资源、促进服务和商业模式创新。
2“新基建”助力电网企业数字化转型
2.1完善企业管理制度建设
为了能够真正落实数字化转型，在进行大数据转换的过程中，电力企业需要构建完善的数字管理机制。①建立数字化管理部门。建设一支专业的数字化管理队伍，设置专业数字管理人员，建立数据研究开发中心，并出台相应的管理制度。在健全的组织结构基础上，专门机构和工作人员将处理数字转型的重要问题，明确自身的工作内容以及应该履行的义务；②电力企业内部必须要努力创造一个有利于数字化转型的工作氛围。在进行数字化转型的过程中，需要不断总结以往的经验，在原有的基础上加强对大数据应用的研究和应用，形成完整的理论和实践体系。为此，企业可以举行关于数字化的知识竞赛，鼓励企业员工不断学习先进的技术，使企业员工不断提高自身的认知水平，将数字化转型纳入到企业文化内容中，以便员工更好地了解大数据内容。最重要的是要加强人才培养和组织建设。
电力企业要想实现数字化转型，就必然要引入具备大数据技术和电力知识的复合型人才，能够掌握数字化转型的知识和技能，并且具备优秀的管理能力和先进的技术手段。电力企业可以和地方高校达成合作，通过为高校学生提供实践平台以及就业平台，吸引优秀的人才。另外，在企业内部也要更新人才培养利用机制，为人才发展提供上升途径，完善能力型和绩效型薪酬制度，激励员工不断学习拓展自身的综合实力，完善教育培训机制，促进人才的发展。
2.2电网企业数字化转型实践
电网企业包括国家电网公司、南方电网公司两家央企和独立运营的地方电网企业，如内蒙古电力等。电网公司以建设和运营电网为核心业务，关系国民经济命脉和国家能源安全。目前虽然国内电网建设处于世界领先水平，但是近几年来电网企业面临的形势越来越复杂，任务越来越繁重，矛盾越来越突出。一是稳健经营压力巨大。全球经济增长乏力，国内三期叠加影响仍在持续，经济下行压力加大。在近几年连续降价的基础上，中央经济工作会议再次提出降低企业用电成本，国务院明确要推动降低制造业用电成本。具体政策实施后，电网企业亏损范围扩大，盈利能力与投资需求不适应的矛盾更加突出。二是改革创新任务艰巨。十九届四中全会强调，要深化国有企业改革、完善科技创新体制机制。中央经济工作会议对制定实施国企改革三年行动方案，发挥国有企业在技术创新中的积极作用做出部署。当前，电力改革、国企改革和企业内部改革交织叠加，改革进入了啃硬骨头的攻坚期。三是能源转型要求迫切。我国石油和天然气对外依存度已达到70％和45％。各种困难挑战既加大了电网企业的经营难度，也将成为倒逼企业转型升级的强大动力。其中，国家电网公司引入“三型两网”的新战略，把握住电力物联网作为公司战略转型的牛鼻子，来加快数字化转型步伐，提高管理运行效率，挖掘存量资源潜力，以平台型业务为主要发展方向，统筹推进传统业务转型升级和新业务、新业态、新模式培育。紧紧围绕打造共建、共享、共治的能源互联网生态圈，来推动产业链上下游协同发展和跨界融合。南方电网公司发布的《南方电网公司数字化转型和数字建设行动方案》，将数字化作为公司战略发展路径。要深度应用基于云平台的互联网、人工智能、大数据、物联网等新技术，实施“4321”建设方案，即建设四大业务平台、三大基础平台，实现两个对
接，建设完善一个中心，最终实现“电网状态全感知、企业管理全在线、运营数据全管控、客户服务全新体验、能源发展合作共赢”的数字。
结语
总而言之，数字化转型是企业发展战略的重要方向，是实现企业创新发展，巩固数字化转型的重要手段。电力企业管理人员需要总结以往经验和教训，将传统企业向数字化企业转型，并成为数字化过程中快速、可持续和健康发展的数字转型企业。
参考文献
［2］蔡雨楠．新形势下电网企业数字化转型实施策略研究［J］．经济师，2019（5）：271－272，275．
［3］郑曦，高亮，谢璜，等．电网企业数字化转型的探索与实践［J］．数字技术与应用，2019，37（11）：199－201．
篇四：国有企业改革三年行动方案
党建引领新征程二次创业再出发坚持党的领导，加强党的建设，不仅是国有企业的“根”和“魂”，也是我国国有企业的光荣传统和独特优势。作为具有A股和红筹股双重身份的国有绝对控股上市公司，燕京啤酒在新时代坚守“以党建促发展，以发展强党建”的发展理念，牢牢把握建设中国特色现代国有企业制度的核心要义，推动“两个一以贯之”重要论断落地生根，通过党的政治优势、组织优势和群众工作优势的充分发挥，更好地转变为市场的竞争优势、发展优势和动力优势，源源不断地在“二次创业、复兴燕京”新征程中结出高质量发展的硕果。
党建内嵌公司治理，互融共进、同频共振以党的领导为核心的现代国有控股上市公司治理结构已经在燕京形成了生动实践，燕京具备了较为完善的治理模式、组织架构和内外部治理机制。
治理结构更加优化把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，燕京的治理结构更加优化，决策机制更
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为健全。治理架构上，燕京遵循市场经济规律，将党建优势与现
代公司治理有机融合，形成了以党委会领导为核心，股东会、董事会、监事会和经理层依法行使职权，职工群众有序参与，不同治理主体各司其职、相互配合、决策规范、制衡有效、工作协调、高效运转的现代国有企业公司治理结构。
制度保障上，公司章程中明确党委在公司法人治理结构中的领导核心地位和“把方向、管大局、保落实”的政治核心作用，构建与公司发展战略相一致、与发展模式相匹配、与经营管理方式相协调的党建工作机制。完善“三会一层”议事规则和工作规范，清晰界定各相关治理主体的职责权限，提高依法治企、合规管理水平。
领导体制上，实行“双向进入、交叉任职”领导体制，推行企业董事长兼任党委书记、党员总经理兼任副书记，党员领导同志“一岗双责”的领导体制。特别设立专职党委副书记，抓党建、强党建，推动党建工作与公司生产经营深度融合，充分发挥党建对各项工作的政治引领、决策导向、思想引导、组织把关等作用。
监督体系上，充分整合公司纪检监察、监事会、审计等相关部门监督力量，同时融入工会、职代会的民主监督职能，突出公司“三重一大”决策、管理层履职等情况的全方位监督，形成监督合力。
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选人用人上，坚持党管干部、党管人才。以“重实干、讲担当、有实绩”的鲜明用人导向，党委前置对董事会决策任用的干部进行任前组织考察、任职条件把关、党委会集体研究，成为用人决策的必要前提。
公司治理更加规范燕京将党建内嵌至国有企业治理结构中，促进了董事会职权的完善，市场化经营机制的健全，使得公司治理更规范、管理更精细。规范董事会建设。推进董事会规范、有效运行，下设战略、薪酬与考核、提名、审计四个专业委员会，发挥董事会“定战略、作决策、防风险”的重要作用。明确经理层“谋经营、抓落实、强管理”的定位与职责，不断提升公司价值创造能力、价值实现能力。重视投资者关系管理，健全信息披露相关制度，依法合规、准确及时地传递公司重要信息。重视给予股东合理的投资回报，制定中长期股东回报规划，通过持续现金分红与股东分享公司发展成果。完善独立董事机制。重点配强独立董事，充实董事会工作力量。独立董事在专业委员会中任职，且担任薪酬与考核、提名、审计三个专业委员会主任委员。建立健全公司重要决策的事前、事中、事后沟通协商机制，促进独立董事深入参与公司战略发展、业务推进和风险防控全过程，充分发挥外
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脑“智囊团”作用，提升科学决策水平。提升风险防范能力。公司设立风险管理中心，建立规范
有效的内部控制体系，完善内部控制组织架构和队伍建设，以内控制度高效运行、监督控制有效实施，及时识别风险控制关键点，严控各类债务和投资风险，保证公司正常有序经营，保护资产安全完整，增强公司抗风险能力。
党建引领改革发展，把舵定向，保驾护航在《国企改革三年行动方案》的指引下，以党建凝聚推动改革的强大合力，燕京结合自身实际，积极创新改革方式和方法，走出了一条燕京特色的改革发展之路。
以体制机制改革激活团队燕京深知体制机制改革是发展的动力之源，如果没有体制层面的大动作，改革工作将是无源之水、无本之木。因此，体制机制层面的各项改革应运而生。以市场化为导向改革薪酬与考核。按照责权利相统一原则，强化薪酬与责任、风险的匹配，基本形成与市场接轨、与行业相符、与地域相适、与业绩匹配的激励约束机制。兼顾外部竞争力和内部公平性，建立多层次、差别化的考核激励体系，以岗定薪、以绩定奖、以能调薪，有效激励核心人
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才。科学制定管理人员考核办法，强化当期和任期意识，既突出年度业务指标考核，又强调三年任期目标考核，坚持用数据说话，严格奖惩制度。创新考核激励机制，导入增量分享理念，面向分子企业负责人试行“超值创造、超利分享”机制，建立向贡献者倾斜的薪酬体系，激发组织动能，提升发展活力。
建立健全长效激励机制。坚持激励与约束相结合，风险与收益相对称，加大对公司管理层和核心骨干的激励力度，本着依法依规原则，结合现行薪酬体系和绩效考核体系等管理制度，探索面向核心骨干、高管和技术人才实施股权激励计划，将股东利益、公司利益和员工利益有效结合在一起，共同关注公司的长远发展，促进国有资本保值增值。同时，让想干事的人有机会脱颖而出，让有能力、有担当的人得到回报，留住并吸引人才。
建立更加市场化的用人机制。深化公司内部干部能上能下、员工能进能出的制度改革。加快经营人才职业化进程，推进分子企业负责人、公司高管任期制和契约化管理。在总部、分子公司的正副职领导层面，采取“内外结合”的选聘方式，推进职业经理人甄选工作，开展职业经理人队伍建设，通过严格考核、契约化管理和充分竞争等方式，集聚一批综合素质高、专业能力强的职业经理人团队。
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以优化资源配置释放动能优化产能布局。这是燕京利润提升的核心驱动力之一和实现高质量发展的必由之路。以打造高质量供给生产体系为目标，统筹整合区域产能利用，加速淘汰装备老旧的低效工厂，规划布局数个百万吨产能级别、装备先进、辐射范围广的大生产基地，实现集约生产、提质增效。推进“瘦身健体”。开展亏损企业专项整治工作，搭建总部高管与弱势企业“一对一”帮扶机制。大力破除无效资源占用，果断加大对长期亏损、扭亏无望的分子企业的清理力度。对非核心事业做减法，剥离竞争力缺失、盈利能力弱、不具发展潜力的企业。妥当处置长期无经营活动、扭亏无望、无存在价值的“僵尸企业”，挂牌转让多年无收益的股、债权项目。推进有限多元。做好存量土地综合利用，充分利用现有转型工厂闲置的土地资源、房产资源，释放“啤酒+”效应，盘活低效资产，最大化资源价值利用。嫁接主业渠道资源优势，带动九龙斋饮料、燕京矿泉水、乾御兴白酒的市场优化，打造渠道资源共享、价值链协同发展的新格局。做精做强燕京纳豆保健食品产业，丰富纳豆系列产品，传播健康饮食，引领中国纳豆产业高质量发展。
篇五：国有企业改革三年行动方案
国企改革三年行动方案(2020-2022年)全文2020年6月30日召开的中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国有企业改革三年行动计划（2020-2022年）》，深改委会议明确提出，未来三年是国有企业改革的关键阶段。要坚持和加强党对国有企业的全面领导，坚持和完善基本经济制度，坚持社会主义市场经济改革方向，突出重点，弥补不足。利与弊，促进国有经济优化和结构调整，增强国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。2020年，作为国企改革三年行动的启动年，国企混改、重组整合、国有资产监管体制改革都将进入快速实质性推进的新阶段。
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会议的主题是“现代化国家的新征程”
第十三次深化改革4月27日启动。一号文件是《完善突发公共卫生事件应急物资保障体系实施方案》，具有抗击疫情的紧迫性。《四中全会重要改革措施实施方案（2020-2021年）》具有衔接四中全会精神的意义。第十四次深改会是两个月后开的，排在第一位的文件是《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》。特别强调的是2020年的三项任务：胜利完成“十三五”规划主要目标任务、决胜脱贫攻坚、全面建成小康社会，乘势而上开启全面建设社会主义现代化国家新
征程。其中第三项是“乘势而上开启全面建设社会主义现代化国家新征程”，意味着现代化经济体系任务的提出，当是下一次中央全会的主题。这个信息很重要。2改革的两个作用：必须发挥好改革的突破和先导作用依靠改革应对变局、开拓新局，坚持目标引领和问题导向，既善于积势蓄势谋势，又善于识变求变应变。形势在变、任务在变、工作要求也在变，必须准确识变、科学应变、主动求变，把解决实际问题作为制定改革方案的出发点，把关系经济社会发展全局的改革、涉及重大制度创新的改革、有利于提升群众获得感的改革放在突出位置，优先抓好落实。突破和先导作用的强调，对深化改革方案的贯彻落实，明确了工作重点、提出了鲜明要求、指出了前进方向，具有很强的针对性和指导性。3怎么改革：扭住关键，鼓励探索，突出实效就是紧紧扭住关键，积极鼓励探索，突出改革实效，推动改革更好服务经济社会发展大局。落脚点是“实效”。要从达成共识的环节改起，推出一批叫得响、立得住、群众认可的硬招、实招，办成几件实实在在的事情，让大家真正感受到改革带来的新气象、新风貌。改革任务是实打实的，责任也是实打实的，必须一级抓一级。会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》，就是抓实效的方案。
4突出强调国有企业的地位与作用会议指出，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量。看起来是老话，实有新意。在一段时间内，有人借“推动国有资本做强做优做大”，认为放弃“做强做优做大国有企业”，在理论上造成混乱，在实践上导致动摇。“国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量”。意味什么？国有资本是物质基础，而国有企业的政治基础不可代替，国家重要支柱，不可代替。特别是这次应对新冠肺炎疫情过程中，国有企业勇挑重担，在应急保供、医疗支援、复工复产、稳定产业链供应链等方面发挥了重要作用。中国建筑夜以继日开展工作，仅在短短的10天时间里就分别建成了火神山和雷神山医院；中国石化和新兴际华集团，在几周内将口罩的日产量从零提高到了近1000万套，防护服的日产量提高到了近20万套；国药集团、通用技术集团和华润集团，为一线提供了从试剂盒到有效的中药等充足的“弹药”；中央企业在经济和社会复苏中发挥了强大的驱动力，带头复工复产，引领着产业链和供应链的复苏。在抗疫的过程中出现的一次次奇迹，都有国有企业特别是中央企业的身影。证明国企是党执政兴国的重要支柱和依靠力量。
篇六：国有企业改革三年行动方案
XX集团有限公司劳动人事分配三项制度评估方案范文为认真贯彻落实国企改革三年行动方案，进一步深化集团公司三项制度改革，推动集团公司持续实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”，根据《关于报送市属国有企业三项制度改革三年总结和2020年自查评估报告的通知》（国资委）要求，结合集团公司实际，制定本评估方案。
一、总体思路坚持以为指导，全面贯彻XX重要精神，认真贯彻落实XX国资委的工作部署，深入实施国企改革三年行动方案，按照市场化导向、契约化管理、规范化运作原则，以增强企业活力与竞争力为目标，坚持依法依规、积极稳妥、公开公平公正原则，全面评估三项制度改革，建立健全与市场经济体制和现代企业管理制度相适应的劳动用工、选人用人和激励约束机制，促进集团持续健康稳定发展。二、主要目标对2018—2022年度集团“三项制度”改革工作进行全面总结和评估，通过开展调查研究，分析问题形成原因，总结改革工作经验，建立三项制度改革自查评估机制，形成自查评估报告，此后每年定期进行考核评价。三、组织机构为保证扎实有效推进集团三项制度改革评估工作，积极稳妥实现各项评估任务，集团公司成立三项制度改革评估工作领导小组，成员如下：XXX
组长：XX常务副组长：XXX副组长：XXX成员：XX三项制度改革评估领导小组的主要职责是：研究改革发展的政策和文件，组织制定三项制度改革评估方案，建立评估体系，研究解决改革有关重要问题。领导小组下设三项制度改革评估工作办公室，设在人力资源部。主要职责是：负责集团三项制度改革评估方案及评估报告的制订、审核、实施、监督等工作；督导落实改革评估领导小组的各项决策；及时传递三项制度改革政策信息；配合市国资委对集团三项制度改革开展评估工作。四、评估方式（一）评估主体三项制度改革评估为自查评估，由开展三项制度改革的各企业自行开展，集团公司对所属企业的评估工作进行指导和督导。各所属需及时向集团公司报告自查评估报告，由集团公司汇总形成集团整体自查评估报告。（二）评估范围三项制度改革评估范围为2020年纳入合并报表的企业，包括集团本部、全部二级企业、部分三级企业。综合考虑企业成立时间、企业规模、企业人数等因素，抽取2家三级企业进行评估。
（三）评估方法本次改革工作评估采用定性与定量相结合、过程与结果相结合的评估方法。评估指标包含劳动、人事、分配三个方面的效能或改革情况的指标，共计12项，具体指标详见附件1。（四）评估结果各所属企业严格按照评估指标表计算每项指标的分数，计算填写每个项目的分数，计算总分，形成评估结果。五、主要任务评估范围内的各企业形成“三项制度”改革自查评估报告，内容包括自评开展情况、评估结果及具体指标得分、下一步工作思路等内容，在2021年7月26日之前报集团公司。六、保障措施（一）严格落实责任。各所属企业作为推进三项制度改革自查评估的责任主体，企业主要负责人要根据集团改革要求和企业发展需要亲自抓谋划、抓推进，分管负责人要具体抓落实，各职能部门和分子公司做好分工，加强协作，高效联动，按时高质量完成各项改革任务，确保层层分解落实、层层传导压力。（二）加强督促指导。集团加强对所属企业的政策宣讲和业务培训，将各项改革要求传达到位。要选树改革决心大、举措实、进展快、效果好的改革典型企业，发挥引领示范带动作用。所属企业要及时上报三项制度改革进展、好的经验做法、存在问题、下一步工作计划。集团将不定期开展督导，对进度慢、效果差的企业采取下发提醒函、工作约谈等
方式督促整改。（三）强化激励约束。各所属企业严格按三项制度改革评估表对企
业三项制度改革情况进行评估，评估结果与企业负责人年度经营业绩考核得分、薪酬兑现等挂钩。对推进改革有力、成效显著的，予以通报表扬并给予考核加分;对推进改革不力的，予以通报批评并扣减考核得分。
篇七：国有企业改革三年行动方案
国企深化三项制度改革评估实施方案细则附指标说明表第一章总则第一条为贯彻落实关于深化国有企业改革的决策部署，按照国企改革三年行动方案总体要求，进一步深化劳动、人事、分配三项制度改革（以下简称三项制度改革），加快健全市场化经营机制，持续提升企业活力效率，实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，根据《中央企业深化劳动、人事、分配三项制度改革评估办法（试行）》，结合集团实际，制定本细则。
第二条本细则所称的企业，是指按照管理口径，纳入集团公司直接管理的二级企业。
第三条三项制度改革评估遵循以下原则：（一）坚持市场导向。着力评估企业市场化经营机制的建设和运行情况，推动企业构建灵活高效的市场化选人用人、劳动用工和收入分配机制。（二）突出重点难点。聚焦管理人员下不来、员工出不去、薪酬差距拉不开等重点难点问题，推动企业锚定目标任务精准发力、攻坚突破。（三）注重量化评估。对所有评估指标进行数据量化和分档计分，在计分评级中进行分类对标，同时兼顾企业自身改善情况，客观核定评估结果。（四）强化激励约束。建立健全与三项制度改革评估结果相配套的奖惩措施，有效传导改革压力动力，倒逼企业压实主体责任。第二章评估内容第四条三项制度改革评估包括制度建设、机制运行、改革成效三个评估维度，每个评估维度包括若干评估指标，
并设置相应权重（详见附件）。（一）制度建设。主要衡量企业内部选人用人、劳动用
工、收入分配相关制度体系的完备、规范情况。评估指标包括制度建设及其落实情况等。
（二）机制运行。主要衡量企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制运行情况。评估指标包括实行任期制和契约化管理的经理层成员人数占比、管理人员退出比例、公开招聘比例、员工市场化退出率、收入差距倍数、浮动工资占比等。
（三）改革成效。主要衡量企业人工成本投入产出水平等效益效率情况。评估指标包括全员劳动生产率、人工成本利润率、人事费用率等。
第五条集团公司结合三项制度改革不同阶段的重点任务和目标要求等，对评估指标及其权重进行动态调整。
第三章计分方式第六条三项制度改革评估得分满分为100分，单项评估指标得分满分为其权重对应分值。第七条集团公司每年根据国资委三项制度改革工作要求及集团公司具体任务推进情况，编制确定评估指标具体评价标准，根据企业实际完成情况，进行计分。第八条根据企业功能定位及行业特点，对评估指标进行分类对标。第九条评估指标显著改善的，或显著完成目标值的，可进行提档计分。第十条企业存在下列情形的，集团公司根据具体情况予以扣分处理：（一）三项制度改革行动台账落实不力的；
（二）公司副职薪酬未有效拉开差距的;（三）超提、超发工资总额的;（四）未规范实施工资总额备案制管理的;（五）全员绩效考核推进不力的;（六）多元化用工推进不力的；（七）推进三项制度改革过程中出现重大负面舆情的；（八）集团公司认定的需要扣分的其他情形。第十一条三项制度改革评估得分为单项评估指标得分之和减去扣分。第四章结果应用第十二条根据评估得分情况，三项制度改革评估结果分为A、B、C、D四个等级。第十三条对评估结果为A或进步显著的企业，集团公司进行通报表扬，并分类选树改革标杆，宣传推广先进典型。第十四条对评估结果为C的企业，或对三项制度改革推进不力、进展缓慢或成效不明显的单位，集团公司根据需要对企业主要负责人、组织人事分管领导进行专项约谈，并进行督导检查；评估结果为D或连续两年结果为C及以下等次的单位，对企业主要负责人、组织人事分管领导进行诫勉谈话，责令限期整改，并视情况采取从严管控工资总额预算增幅等方式予以处理。第十五条评估结果纳入年度党建工作责任制考核，并进行强制运用。第五章组织实施第十六条集团公司负责组织实施三项制度改革评估，并对企业内部三项制度改革评估工作进行指导。具体由集团人力资源部组织实施。
第十七条三项制度改革评估以公历年为评估期，一般每年第一季度开展，可与集团年度领导班子综合考评、党建工作责任制考核一并组织。
第十八条三项制度改革评估组织实施包括以下环节：（一）通知部署。集团公司统筹考虑三项制度改革形势任务和目标要求等，每年印发工作通知，对当年评估工作进行安排。（二）组织自评。企业持续推进三项制度改革，加强评估指标监测和总结分析，对照评估指标要点，梳理年度三项制度改革工作落实情况，查找存在的问题，形成自评报告，与相关数据材料一并报告集团公司。（三）实施评估。集团公司根据企业报送的自评报告和相关数据材料，对三项制度改革进行评估，形成评估结果与奖惩意见建议。（四）审定结果。评估结果按程序提交集团决策会议审定。（五）结果反馈与运用。集团公司向企业反馈三项制度改革评估结果并进行运用。（六）诊断提升。企业针对评估结果开展对标诊断，分析问题不足，提出改进措施，实施专项提升。第六章附则第十九条对于新组建或处于特殊发展阶段的企业，以及在评估期内发生清产核资、改制重组等重大变化的企业，集团公司可根据具体情况另行确定评估方式和评估内容。第二十条企业对报送数据材料的真实性、准确性负责，对存在虚报、漏报、瞒报数据等情形的，集团公司将予以通
报批评，并视情况进行降档处理。第二十一条各企业可依据本办法，结合实际，制定本
企业内部三项制度改革评估细则。第二十二条本办法由集团公司人力资源部负责解释。第二十三条本办法自印发之日起施行。
附件
一级指标制度建设10%
机制运行50%
二级指标制度建设情况
指标说明
权重
集团公司选人用人、劳动用工、收入分配相关制度体系的完备、规范程度，以及
集团制度在本单位的落实情况。
10%
实行任期制和契约化管理的经理层成员人数占比
期末实行任期制和契约化管理的经理层成员人数/期末经理层成员总数。1
0%
当期退出管理人员数量/期初在岗管理人员数量。当期
篇八：国有企业改革三年行动方案
国有企业使用职级分离制度推进干部“能上能下”的探索
2015年8月，中共中央、国务院出台了《关于深化国有企业改革的指导意见》，这是新时期指导和推进中国国企改革的纲领性文件。2020年6月，《国企改革三年行动方案(2020-2022年)》出台并实施，该方案针对推进国企改革以来的难点与痛点制定行动计划。结合近年来“十项改革试点”“双百行动”等示范工程，切实解决国有企业领导人员能上能下这一问题的紧迫性日渐突显，将直接影响国有企业发展，应尽快采取措施予以解决。
一、推进干部“能上能下”的必要性
一是从严管理干部的需要。国有企业应培养一支对党忠诚,勇于创新,治企有方,兴企有为,清正廉洁的干部队伍，而国企干部普遍存在“铁饭碗”的思想，导致一些人得过且过、作风不实、不担当不作为。能上能下是按照全面从严治党、从严管理干部的要求，形成双向激励机制。
二是国企市场化的需要。相关制度缺失导致了国有企业干部向下通道不畅通，干部能上能下健全机制、明确标准，畅通渠道，是人岗相适、人事相宜的基础，是推进国有企业市场化、现代化进程的大势所趋。
三是激发企业活力。干部能上能下打破“铁饭碗”，破除国有企业论资排辈的刻板印象，树立了“能者上、庸者下、劣者汰”“让善为者有位”的用人导向，有效激励有能力、能作为、敢担当的干部，从而激发干部队伍活力。
二、推进干部“能上能下”的难点
一是观念陈旧。一直以来，一些人认为有处分才会降职、免职，部分管理者也存在不愿得罪人的观念，使得干部不愿下、不能下、抵触情绪较高。引导党员干部转变观念、解放思想是干部“能上能下”的基础。
二是标准模糊。根据中共中央政治局2015年6月审议通过的《关于推进领导干部能上能下的若干规定(试行)》，对政治上不守规矩、廉洁上不干净、工作上不作为不担当或能力不够、作风上不实在的干部，要坚决进行组织调整。要将这一要求具体化、规范化、进一步量化，才能直接应用到实际干部管理工作中。
三是渠道不畅通。相较于市场化程度较高的企业，部分国有企业干部淘汰机制不健全，任期制、契约化推行力度不够，导致干部“下的通道”不畅通，不适岗的干部冗余，进一步导致有为的干部没有“位”。
三、职级分离制度的基本概念
为适应XY集团的战略发展方针，解决上述痛点和难点，畅通干部能上能下通道，激励干部干事创业、担当作为，XY集团参考公务员系统“职级并行”制度，联系实际建立了职级序列，制定了职级分离管理办法。
（一）职务与职级的定义
办法所称职级，是干部的等级序列，是与领导职务并行的要素，体现干部的政治素质、业务能力、资历贡献，直接与政治等待遇挂钩，不具有领导职责。所有干部都有职级，但根据实际工作需要担任或不担任领导职务。担任领导职务的干部履行领导职责，不担任领导职务的干部依据隶属关系接受领导指挥，履行职责。办法适用于由集团党委研究任免的中层干部。
（二）职务与职级的设置
办法对集团职务和职级的设置进行了罗列，并将各级职务与职级对应。例如：二级公司总经理这一职务对应中层正职级。但由于改革转型、机构调整或个人业绩表现等原因，可能出现职务与职级不对应的情况，包括职务高配（例如二级公司总经理，可能为中层副职级）、职务低配（例如二级公司副总经理，可能为中层正职级）、无职务（例如二级公司非集团党委管理职务，可能为中层副职级）。其中，由于个人业绩表现原因，出现职务与职级不对应的情况后，原则上满一年后经过考核，经集团党委研究对其职务和职级相应进行调整。
（三）职务与职级的升降
职务与职级晋升的条件均需要满足《干部选拔任免管理办法》的要求。职务与职级同时晋升时，参照“提拔”程序办理。职务与职级不同时晋升时，分为以下三种情况：
一是职务与职级对应时，其中一项晋升，参照“提拔”程序办理；
二是由于个人业绩表现原因，出现职务与职级不对应时，职级或职务晋升参照“进一步使用”程序办理。
三是由于改革转型、机构调整等原因，出现职务与职级不对应时，职级不变情况下，职务调整按“平职调整”程序办理。
干部职务与职级均实行能上能下：
一是职务的降低或免去按照“干部退出”程序办理。
二是职级的降低或免去（即集团党委不再管理），由集团党委根据以下情形研究决定：不能胜任职位职责要求的；年度考核被确定为不称职等次的；受到降职处理或者撤职处分的；法律法规和党内法规规定的其他情形。
（四）职务、职级与待遇的关系
干部的职级决定了月基本薪酬、津补贴、福利、差旅报销相关标准等待遇。干部的职务决定了季度绩效、年度绩效、专项奖励和任期激励等激励薪酬。无职务的集团中层正职的干部，其激励薪酬参照本单位副职干部管理；无职务的中层副职干部，其激励薪酬不高于本单位副职干部平均值的80%。
四、制度执行情况
制度出台后，集团开展了上年度绩效考核工作，结合制度对四名连续两年考核结果均为“不合格”的干部进行了免职，保留其中层副职职级。实施过程中，分别多次由不同层级领导与其本人谈心谈话，就下一步工作安排，免职原因进行谈话，鼓励其放下思想包袱，主动作为，改进工作方式方法，争取能在一年后的考核后重返岗位。四名干部对免职感到意料之外，表示没有想过会因为绩效原因直接免职，但由于还保留了职级，所以抗性较小，基本接受组织安排。
综上，“职级分离”制度执行效果与预期一致，后期将进一步在全级次推广，促进XY集团系统内干部“能上能下”。
篇九：国有企业改革三年行动方案
国企改革三年行动考核评估2022年，国企改革三年行动迎来了第一次考核的实施阶段。各中央企业及地方国有企业都处于积极上报数据、资料、总结材料等，分层分级推进考核工作过程中。一、评估什么？
核心是要把每家国企改革的“长、宽、高”度量清楚，督促大家继续长大、长壮、长强。先说这个宽，是指三年行动任务当中按照改革工程划分的八到十个领域，比如完善中国特色现代企业制度领域、推动混合所有制改革领域、完善市场化经营机制领域、加强党的建设和领导领域等等。三年行动任务是一个全方位改革的工程，改革的宽度是非常必要的。再说这个长，是指三年行动的每项改革领域当中，具体的工作任务数量是不太相同的，承担主体不同，改革难度也不同。比如完善中国特色现代企业制度这个改革领域，规定了大约18项需考核的工作要求；国有经济布局优化和结构调整领域，规定了约23项工作要求。
工作任务数量的多少和难度，都代表了三年行动某项特定改革的长度。
三说这个高，是指每个改革任务在具体落地落实后，质量怎么样？效果怎么样？管理的效率是不是提升了？高就是一个质量的指标，标识着企业各项改革的整体水准。如果我们把三年行动的长宽高放在一起看，就能看到这个改革是立体的。三年行动的评估，正是帮助国企朋友合理清晰的看到本企业改革长度、宽度、高度的现状。一般来说，长度和宽度目前各家企业都基本到位，但是改革的质量高度仍有较大差异，这就是需要持续提高、持续完善、抓紧改进的部分。二、怎么做？要从三个层次考虑第一层次：国资监管评估国资监管部门根据三年行动重要工作的要求，按照特定时间节点，对于十几项核心改革内容指标进行评价和考核。这是针对中央企业和各个省市一级国有集团公司开展的考核评估，是衡量各家一级企业整体改革情况的基本评估要求。知本咨询认为，这是评估的底线要求，必须率先搞好、搞充分。第二层次：集团企业整体评估每家企业集团，建议根据自身的业务特点、战略要求、管理特色，制定本集团的三年行动评估指南和规范，制定有
针对性、有更大覆盖，有更多长度和宽度，有更明确改革质量要求的评估评价方案，推动在本集团落实落地。集团企业的整体评估，是三年行动评估的核心部分，不建议简单复制上级国资的评估要求，完成了这个部分，就达到了评估工作的平均线。第三层次：子企业个体评估集团公司下属的二、三级公司，肩负着改革的大量实体任务，每个企业都有自身的特点，这就需要广泛的展开对于企业改革情况的个体评估。个体评估，关键不是要完整性，而是要针对性；不是要整体分值，而是要对标差距。评估的结果主要用来自我寻找差距并优化完善。子企业个体评估，是三年行动的坚实基座，可以说是改革真正试金石、优秀线。三层评估结构，落实起来关键是集团公司要发挥战略性作用，发挥承上启下的功能，这样才能做到企业既得高分，又有结果。无改革不前行，无评估不管理。我们已经进入了三年行动的决战决胜之年，改革的评估就是要看战果、比成绩、拼成效。评估工作要积极做好，定位要准、动力要足、路子要对，这三个战略性问题，事关每家国企的改革大局，请积极思考，努力实践。
篇十：国有企业改革三年行动方案
某国有企业深化三项制度改革评估实施细则第一章总则第一条为贯彻落实党中央、国务院关于深化国有企业改革的决策部署，按照国企改革三年行动方案总体要求,进一步深化劳动、人事、分配三项制度改革（以下简称三项制度改革），加快健全市场化经营机制，持续提升企业活力效率，实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，根据《中央企业深化劳动、人事、分配三项制度改革评估办法（试行）》，结合集团实际，制定本细则。第二条本细则所称的企业，是指按照管理口径，纳入集团公司直接管理的二级企业。第三条三项制度改革评估遵循以下原则：（一）坚持市场导向。着力评估企业市场化经营机制的建设和运行情况，推动企业构建灵活高效的市场化选人用人、劳动用工和收入分配机制。（二）突出重点难点。聚焦管理人员下不来、员工出不去、薪酬差距拉不开等重点难点问题，推动企业锚定目标任务精准发力、攻坚突破。（三）注重量化评估。对所有评估指标进行数据量化和分档计分，在计分评级中进行分类对标，同时兼顾企业自身改善情况，客观核定评估结果。（四）强化激励约束。建立健全与三项制度改革评估
结果相配套的奖惩措施，有效传导改革压力动力，倒逼企业压实主体责任。
第二章评估内容第四条三项制度改革评估包括制度建设、机制运行、改革成效三个评估维度，每个评估维度包括若干评估指标,并设置相应权重（详见附件）。（一）制度建设。主要衡量企业内部选人用人、劳动用工、收入分配相关制度体系的完备、规范情况。评估指标包括制度建设及其落实情况等。（二）机制运行。主要衡量企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制运行情况。评估指标包括实行任期制和契约化管理的经理层成员人数占比、管理人员退出比例、公开招聘比例、员工市场化退出率、收入差距倍数、浮动工资占比等。（三）改革成效。主要衡量企业人工成本投入产出水平等效益效率情况。评估指标包括全员劳动生产率、人工成本利润率、人事费用率等。第五条集团公司结合三项制度改革不同阶段的重点任务和目标要求等，对评估指标及其权重进行动态调整。
第三章计分方式
第六条三项制度改革评估得分满分为100分，单项
评估指标得分满分为其权重对应分值。第七条集团公司每年根据国资委三项制度改革工作
要求及集团公司具体任务推进情况，编制确定评估指标具
体评价标准，根据企业实际完成情况，进行计分。第八条根据企业功能定位及行业特点，对评估指标
进行分类对标。第九条评估指标显著改善的，或显著完成目标值的,
可进行提档计分。第十条企业存在下列情形的，集团公司根据具体情
况予以扣分处理：（一）三项制度改革行动台账落实不力的；（二）公司副职薪酬未有效拉开差距的；（三）超提、超发工资总额的；（四）未规范实施工资总额备案制管理的；（五）全员绩效考核推进不力的；（六）多元化用工推进不力的；（七）推进三项制度改革过程中出现重大负面舆情的;（八）集团公司认定的需要扣分的其他情形。第十一条三项制度改革评估得分为单项评估指标得
分之和减去扣分。第四章结果应用
第十二条根据评估得分情况，三项制度改革评估结果
分为A、B、C、D四个等级。第十三条对评估结果为A或进步显著的企业，集团
公司进行通报表扬，并分类选树改革标杆，宣传推广先进典型。
第十四条对评估结果为C的企业，或对三项制度改
革推进不力、进展缓慢或成效不明显的单位，集团公司根据需要对企业主要负责人、组织人事分管领导进行专项约
谈，并进行督导检查；评估结果为D或连续两年结果为C
及以下等次的单位，对企业主要负责人、组织人事分管领导进行诫勉谈话，责令限期整改，并视情况采取从严管控工资总额预算增幅等方式予以处理。第十五条评估结果纳入年度党建工作责任制考核，并进行强制运用。
第五章组织实施第十六条集团公司负责组织实施三项制度改革评估,并对企业内部三项制度改革评估工作进行指导。具体由集团人力资源部组织实施。第十七条三项制度改革评估以公历年为评估期，一般每年第一季度开展，可与集团年度领导班子综合考评、党建工作责任制考核一并组织。第十八条三项制度改革评估组织实施包括以下环节:（一）通知部署。集团公司统筹考虑三项制度改革形势任务和目标要求等，每年印发工作通知，对当年评估工作进行安排。（二）组织自评。企业持续推进三项制度改革，加强评估指标监测和总结分析，对照评估指标要点，梳理年度三项制度改革工作落实情况，查找存在的问题，形成自评报告，与相关数据材料一并报告集团公司。（三）实施评估。集团公司根据企业报送的自评报告
和相关数据材料，对三项制度改革进行评估，形成评估结果与奖惩意见建议。（四）审定结果。评估结果按程序提交集团决策会议审定。（五）结果反馈与运用。集团公司向企业反馈三项制度改革评估结果并进行运用。（六）诊断提升。企业针对评估结果开展对标诊断，分析问题不足，提出改进措施，实施专项提升。
第六章附则第十九条对于新组建或处于特殊发展阶段的企业，以及在评估期内发生清产核资、改制重组等重大变化的企业，集团公司可根据具体情况另行确定评估方式和评估内容。第二十条企业对报送数据材料的真实性、准确性负责，对存在虚报、漏报、瞒报数据等情形的，集团公司将予以通报批评，并视情况进行降档处理。第二十一条各企业可依据本办法，结合实际，制定本企业内部三项制度改革评估细则。第二十二条本办法由集团公司人力资源部负责解释。第二十三条本办法自印发之日起施行。
附件
集团三项制度改革评估指标说明
一级指标制度建设
10%
机制运行
50%
二级指标
指标说明
制度建设情况
集团公司选人用人、劳动用工、收入分配相关制度体系的完备、规范程度，以及集团制度在本单位的落实情况。
实行任期制和契约化管理期末实行任期制和契约化管理的经理层成员人数/期末
的经理层成员人数占比经理层成员总数。
当期退出管理人员数量/期初在岗管理人员数量。当期
篇十一：国有企业改革三年行动方案
四优化国有资本布局围绕国有资本在形态布局空间产业时间角色与担当等方面的布局力推战略性重组突破性重构大格局创构专业化整合引导聚焦实体经济服务实体经济做强做精主业发挥国有企业在六稳六保优化结构畅通国际国内两个循环方面的引领作用对冲疫情负面影响科学合理探索中国在新时期的国际化适应和引领新型全球化探索发挥中国经济对全球经济的引领和推动作用《国企改革三年行动方案》学习研讨提纲
《国企改革三年行动方案》学习研讨提纲《国企改革三年行动方案》学习研讨提纲《国企改革三年行动方案》本应于今年第一季度提出，受疫情影响，中央对部分内容修订后，于今年6月30日审议通过。从战略层面看：《国企三年行动方案》横跨“十三五”收官与“十四五”开局之际，意在通过国企改革对中国发展的牵引，抢好“十四五”前半段，只有用好前半段，才能更好地抢追溯到，中央22号文《深化国有企业改革的指导意见》发布之后，陆续出台了很多政策，而2020年作为国企改革三年行动启动之年，将之前很多政策的症结，落实不下去的障碍，与现实的冲突以及政策空白地带，要做个拉网式排查和系统整合，以一揽子政策的出台，全面推进国企混改、重组整合、国资监管体制改革，使得国改进入快速推进、综合推进，实质进展，出成效，出模式，出创新的新阶段。其中，深入理解和把握《方案》在十个方面的大突破，至关重要。一、再顶层设计“抓重点、补短板、强弱项”是行动方案的中心，而推进国有经济布局优化和结构调整是其核心目标。方案有四个核心集成：第一个集成，要把党的十九大对国有资本的担当，对国资国企改革的相关要求针对性的落实到未来三年行动当中去。第二个集成，是把的22号文出台以来，所实施的改革政策系统整合、拾遗补缺，变若干单项改革为系统改革，对国资国企改革明现状，找问题，确症结，定任务，定二、聚焦七个关键抓手（一）完善中国特色现代企业制度，理清党委（党组)、董事会、监事会、经理层等各治理主体的权责边界，推动章程和议事规则的个性化设计，落实董事会职权，建立有效制衡的公司治理机制。（二）加快建立健全市场化经营机制，推进职业经理人制度和经
理层成员任期制契约制度，推进制定各类科学的市场化目标，探索将五位一体建设任务合理的折算为市场化目标，推动各类中长期激励政策，着力提高企业活力和效率。
（三）积极稳妥、分层分类深化混合所有制改革，推动混合所有制企业探索基于混改的企业制度重构，深度转化经营机制，积极推动深度发挥非国有股东的积极作用，探索在公司章程和实际治理过程中保护国有出资人利益的相关制度安排。
（四）优化国有资本布局，围绕国有资本在形态布局、空间、产业、
（五）完善以管资本为主的国有资产监管体制，加大授权放权力度，有效发挥国有资本投资、运营公司功能作用。
（六）推进“双百行动”、“区域性综合改革试验”、“科改示范行动”等专项工程的深化、模式化，充分发挥示范引领作用。
（七）加强党对国有企业的全面领导，探索党组织在治理中的作用，充分发挥企业家价值，以高质量党建引领高质量发展。
三、加快构建国资监管“大格局”加快构建国资监管“大格局”是发挥国资系统作用，形成国资系统战斗力和牵引作用的关键。
国资委明确提出：要凝聚全系统之力，争取用2至3年四、综合改革一揽子政策李克强总理在5月22日政府中指出，“提升国资国企改革成效，实施国企改革三年行动；完善国资监管体制，深化混合所有制改革；基本完成剥离办社会职能和解决历史遗留问题。国企要聚焦主责主业，健全市场化经营机制，提高核心竞争力。”所以，10月底前出台相关政策，就是针对这些目标，一揽子出台系列政策，不让国资委在改革上喊得响却动得少，不让国企在改革上犹犹豫豫，把政策供给到位，让国资国企清爽干脆地迈入“十四五”。五、剥离社会职能和解决历史遗留问题6月11日，国务院发布关于落实《政府工作》重点工作部门分工的中，“基本完成剥离办社会职能和解决历史遗留问题”一项由国资委牵头，12月底前完成。
六、加快推进“两类公司”试点国资委明确指出，今年将加大对“两类公司”（国有资本投资、运营公司）试点企业授权力度，适时改组或组建新的“两类公司”。两类公司要在推动国有资本功能创新，国有资本布局优化，国有资本形态转化、供给侧结构性改革，高质量发展上更好发挥作用，尤其在试体制、试机制、试模式方面取得更多实质性成果。
七、重点领域混改将扩围升级众所周知，混合所有制改革是国改的关键领域，在深化国企“混改”实施意见即将推出的当下，未来国企“混改”将进一步扩围升级精准化。
精准化分层分类推进“混改”，要以更加开放的姿态深化与民营企业合作，着力引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者，科学合理设置股权结构，切实转换经营机制，并强调充分保障企业职工知情权、参与权。
八、煤电等多领域重组整合力度加大大方向是坚持出资人主导，对重复投资、同质化竞争问题突出的领域开展战略性重组和专业化整合，积极探索跨区域整合，加快非主业、非优势业务剥离。
九、科技创新和激励再加码卡脖子科技的靶向攻坚，是三年行动计划的关键子课题。“十四五”规划中，若干国企将设立专项的卡脖子攻坚专题战略。由此带出的科技创新和激励创新必将成为三年行动方案的关键命题。
十、省部合作，省界进入新境界继八个国家大战略（一带一路、京津冀一体化、长江经济带、粤港澳湾区、长三角一体化、黄河生态带、东北二次振兴、西部大开发新格局），二个准国家战略（大运河文化带、海西经济区）之后，中央又推出海南自贸港建设、成渝双城都市圈战略。
如此多而重大的国家命脉型战略叠加而来，其核心就是要从全局上、制度上、规划上、国资布局上解决中央企业与各地深化合作，各地用好全国范围内国有资本的带头引领作用，带动好全球范围内的社会资本，运作好国际国内两个循环。
总之，三年行动是推动中国再出发的改革，是一个浩大的系统工程，国资国企改革是其中的一个组成部分，但更是其中的关键和主轴。
基于这一点，7月22日，国资委召开地方国资委年中视频座谈会，国资委党委书记、主任郝鹏在会上强调，要聚焦抓好国企改革三年行动方案落实落地，激发国有企业主体活力，弘扬企业家精神，加快推动高质量发展，不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。
要强化提质增效稳增长，更好发挥国有企业在国民经济中的支撑作用，促进各类所有制企业融合发展、互利共赢；
强化改革落地见效，突出抓好国企改革三年行动，抓重点、补短板、强弱项；
强化创新驱动发展，加大关键核心技术攻关力度；强化规划战略引领，加快国有资本布局优化和结构调整，扎实做好国资国企规划编制工作，深化央地合作；强化提升监管效能，不断完善以管资本为主的国有资产监管体制，进一步增强监管合力；强化风险防范化解，牢牢守住不发生重大风险底线；强化党的全面领导，切实加强党的建设，为企业改革发展提供坚强政治保障。
篇十二：国有企业改革三年行动方案
关于开展混合所有制改革研究评估工作的情况说明各直属国有企业：混合所有制改革研究评估工作是国企改革三年行动重点任务之一。为了深化国有企业改革，提高国有企业的竞争力、
实现国有资产保值增值，稳妥有序推进国企混合所有制改革，要求各直属国有企业对所出资的企业混合所有制改革进行研究评估，指导具备条件的企业一企一策制定方案，成熟一个推进一个。现就做好混合所有制改革研究评估工作提出如下要求：
一、研究评估范围及内容(一)研究评估范围各直属国有企业已实行混合所有制一年以上的各级子企业和适宜推进混合所有制改革的各级子企业。本次混合所有制改革研究评估仅针对区属国有股东与非国有股东合资设立的企业。(二)研究评估内容1.已实行混合所有制的企业研究评估内容。(1)户数。混合所有制企业户数及在各级子企业总数中的占比(其中二级企业户数、三级企业户数、四级企业户数及占比)，非国有股东占股30%以上企业户数(其中二级企业户数、三级企业户数、四级企业户数及占比)；(2)出资方式。按照《公司法》规定的出资方式分类统计；(3)党组织情况。党组织类型及数量(其中设立党委、党总支、党支部企业户数)、党员人数；(4)党建工作总体要求纳入公司章程情况，党组织发挥作用情况、党建工作开展情况(其中特别说明非国有股东控股和相对控股企业党建工作开展情况)；(5)法人治理结构情况。设立董事会、监事会企业户数，未成立董事会、监事会的企业户数及简要情况说明，经理班子配备情况；(6)企业治理机制。建立市场化企业治理体系情况，非国有股东参与企业治理情况、是否有效发挥作用情况；(7)选人用人机制。建立健全契约化与任期制、职业经理人情况，市场化用工情况；(8)企业经营效益。混改前后企业经营效益对比，经济效益同比增减情况；(9)工资薪酬。建立收入分配、激励机制情况，职工平均收入及混改前后对比情况。(10)特别说明。混合所有制企业发生的违法违纪案件情况，是否造成国有资产流失等。2.适宜推进混合所有制改革的企业研究评估内容。在对已实行混合所有制的企业质效进行研究评估的基础上，分析总结经验教训，立足企业功能定位和发展战略，根据不同类别企业实施混合所有制改革的原则，认真研究所出资企业混改的必要性、可行性，坚持问题导向，分析短板和弱项，重点评估混改是否有利于转换经营机制、实现国有资本保值增值、提高国有经济竞争力、放大国有资本功能，是否有利于切实解决企业运营中存在的问题，是否有必要层层混改，是否有需要解决的政策障碍等。在研究评估的基础上，按照“三因三宜三不”原则，对2021-2022年推进所属各级企业混改工作做出整体性安排，明确下一步哪些业务板块要推进混改、如何混改等，确定推进混改的具体企业、重点项目。要重点明确企业在转换经营机制、完善现代企业制度、提高资本配置和运行效率等方面的措施和目标，切实提升企业发展质量和效益。(三)研究评估方式各直属国有企业根据实际，抽调相关业务精通的工作人员组成专门工作组，利用一个月时间集中开展研究评估工作。混改企业户数较多的企业在组成专门工作组的基础上，可聘请第三方机构协助开展研究评估工作。二、工作要求(一)落实主体责任。各直属国有企业负责统筹本企业系统混合所有制改革工作，组织开展本部及各级子企业混合所有制改革研究评估，统一部署和推动评估工作深入开展，扎实开展研究评估工作，提高改革研究评估工作质量。(二)分类分层稳步推进。各直属国有企业要指导具备条件的企业“一企一策”制定混改方案，积极稳妥、分层分类，成熟一个推进一个。要把混合所有制改革的重点放在转换经营机制上，切实保障非国有股东依法参与公司治理。要认真落实《内蒙古自治区区属企业混合所有制改革操作指引(试行)，加强对混合所有制改革全过程的监督。(三)认真编写研究评估报告1.各直属国有企业要在开展研究评估的基础上，认真编写混合所有制改革研究评估报告，评估报告内容应包括以下内容：第一部分：基本情况。混改工作组织开展情况，各直属国有企业所属混改企业整体情况，混改研究评估组织情况等。第二部分：已实行混合所有制企业研究评估情况，适宜推进混合所有制改革的企业研究评估情况(按本通知所列内容逐项编写)。
第三部分:存在的问题和对推进混合所有制改革的意见建议。2.评估报告要确保文字和数据信息的全面性、真实性和准确性。评估报告务必于12月26日前报送区国资委。我委将各直属国有企业开展混合所有制改革研究评估工作成效和评估报告质量作为重点日常监控事项，与2021年度企业经营业绩考核挂钩。
篇十三：国有企业改革三年行动方案
XXXX公司国企改革三年行动工作报告依据XXXX公司下发的《关于开展所属企业改革三年行动交叉互检的通知》的通知要求，并对照国资委印发的《中央企业改革三年行动重点任务考核实施方案(试行)》的指导要求，现将XXXX公司（以下简称XXXX）深化改革三年行动工作报告如下：
一、工作开展情况XXXX成立于XXXX年XXXX月，是由集团公司与XXXX公司投资、设立的股权合作公司，集团公司持股XX%，XXXX公司持股XXXX%。公司集投资、研发、咨询、建设、运营为一体，在深耕水环境治理提升的基础上，进一步向城市综合开发、环境综合治理、污水处理、绿色工地、土壤修复等领域逐步发展，以提供一揽子环境综合服务解决方案为服务宗旨，致力于打造国际一流、国内领先的水生态环境整治解决方案提供者。目前，XXXX具有市政公用工程施工总承包X级、水利水电工程施工总承包X级资质。三年来，XXXX共计中标项目XX个，累计完成新签合同额XXXX亿元，利润总额XXXX万元。其中，XXXX年新签合同额XXXX亿元，利润总额XXXX万元。2022年上半年，完成新签合同总额约为XXXX亿元，利润总额XXXX万元。XXXX作为混改公司，认真贯彻国资委、XXXX及XXXX集团关于改革三年行动的决策部署，扎实推进改革三年行动，
推动企业高质量发展。经过系列改革，XXXX经营机制和管理机制日益规范。
（一）坚持党的全面领导一是XXXX全面落实“两个一以贯之”要求，切实把加强党的领导和完善公司治理有机统一，将党的领导融入公司治理各环节，确保党支部发挥把方向、管大局、保落实的领导作用。XXXX年12月已全面完成党建进章程工作，并持续加强对新成立公司党建进章程工作的规范管理，在章程中明确规定了党组织、股东会、董事会、监事会、经营层的权责清单，厘清了各治理主体的权责边界。二是目前正加速推进落实拟定《中共XXXX有限责任公司委员会前置研究讨论事项清单(试行)》，切实把党的领导融入公司治理各环节，实现制度化、规范化、程序化。三是开展党建责任制考核，积极推动党建责任制和生产经营责任制有效联动。XXXX按照集团要求，党支部书记签署年度《党建责任书》，并按照集团党建工作要求开展以下工作。XXXX始终把党的政治建设摆在首位，严格落实第一议题制度，推动理论学习提质增效，努力提升支部党建工作水平和党员干部能力素质水平。把准目标要求，深入推进党史学习教育，强化了党员对党史、党建知识和党章党规等内容的消化吸收。党建赋能混改活力，稳步提升发展动能，持续深化三项制度改革，开展员工竞聘上岗，完善考核机制，推动员工“能进能出”，推动干部“能上能下”，推动收入“能增能减”，持续加强“三会”建设，准确把握混合所有制定
位，完善法人治理结构，依法依章履行好股东会、董事会、监事会职责，贯彻落实重大事项民主决策制度以及市场化经营机制，进一步激发公司发展活力，充分发挥了全面深化改革为公司发展带来的制度优势。
（二）加强董事会建设，依法落实董事会职权一是XXXX自成立之初，便依法依规设立董事会，且依法依章程规范运行，逐步建立了董事会议事规则、董事会授权管理办法等制度，强化了董事会的授权管理，提升了董事会的行权履职能力。二是为全面强化董事会建设，增强董事会的独立性和权威性，支持董事会依法行使权利，确保董事会充分发挥定战略、作决策、防风险重要作用，XXXX全面推进实现董事会应建尽建，配备外部董事X名，占董事人数的五分之三，已实现外部董事占多数，外部董事的来源合理，并建立了外部董事行权履职的保障制度，暂未设立外部董事支撑的专业部门，派出外部董事的股东未对外部董事进行专题培训。三是充分保障董事会的正常运作，制定了完备的董事会议事清单、议事规则，董事会议事清单中明确由董事会审议的议题全部经董事会审议通过后执行。（三）推行经理层成员任期制和契约化管理2021年至今XXXXXX有限公司经理层成员全面实行任期管理，签订两书一协议，即聘任协议、年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书。按照约定严格考核，实施聘任或解聘、兑现薪酬。截止到2022年7月，经营层人员共计X人，其
中X人还在试用期，签订1人，总经理未签订，签订比例XX%，未达到考核标准。
（四）全面推进市场化用工，完善市场化薪酬分配机制一是严格按照所制定的《招聘管理办法》，实行分级分类公开招聘，并已全面实施劳动合同制管理，下一步将着手编制公司《岗位说明书》，大力推进健全公司岗位管理体系工作。2020年XXXX招聘（除经营层生产副总、财务管理岗）全部实施市场化招聘，2020至今发布需求岗位XX人，共计入职XX人，100%实施公开招聘。二是公司通过制定新的薪酬制度和绩效考核制度，实施关键岗位竞聘上岗和不胜任淘汰制度。XXXX按照集团公司总体部署，不断深化内部分配制度改革，制定实施《薪酬管理办法》。目前公司已全面实施员工绩效考核，并根据考核结果兑现奖励，持续优化集团薪酬体系。二、遇到的重点难点问题和解决思路(一)在打造关键核心技术方面目前传统环保行业的技术相对成熟，且市场饱和度较高，要打造环保行业的新兴产业龙头，就需要通过自主研发、集成创新等方式形成具有竞争力的关键核心技术，XXXX将通过合作、委托开发、收购等方式取得行业领先的关键技术，直接快速地打造企业的技术基石。（二）在市场开发、商业模式创新方面XXXX起步较晚，与其它企业竞争难度较大，需要通过创新商业模式来扩大市场份额，提升品牌竞争力。一是通过先
行先试等创新模式，将XXXX的新兴技术运用在内部项目上。二是以XXXX业务为契机，参与集团公司牵头的大中型项目和综合片区市场开发，XXXX在为新兴XX产业开发贡献力量的同时，也提升自身的市场竞争力。
（三）在吸引优秀人才方面公司位于山东济南，区域人才资源有限，因此需要通过提供具有行业竞争力的薪酬体系和股权激励方式完善来加强人才队伍建设，给予政策性支持，为XXXX不断引进优秀人才，提高团队竞争力提供空间。三、下一步工作支配部署(一)不断深化学习，推动改革举措落实处。持续深化贯彻落实集团公司关于实施国企改革三年行动的重要决策部署，紧盯改革重点内容，吃透用足用好各项政策，借鉴国企改革优秀企业的好经验、好做法，不断破解试点过程中遇到的难题，不折不扣抓好落实。(二)加强组织领导，建立督导工作机制。形成定期报告制度，依据三年行动实施方案及任务清单逐条逐项统计改革进展，及时向集团国企改革三年行动领导小组汇报改革进展状况。
(三)留意统筹协作，高效推动改革工作。一是依据中心要求对落实董事会职权开展深层次改革，在依法合规的基础上，认真论证涉及企业的重大决策事项，稳妥开展相关工作，建立健全配套制度。有序组织实施，规范落实各项职权。二是加强经理层成员任期制和契约化管理，找准突破口，牵好
“牛鼻子”,全面规范实行经理层成员任期管理，科学合理确定契约目标，强化薪酬激励约束，严格退出管理，树立“要薪酬就得要业绩”的理念，推动管理人员“能上能下”成为常态。三是将完善中国特色现代企业制度与健全市场化经营机制两项改革任务有机结合，责任部门之间加强协同、高效联动，聚势突破改革过程中的重难点问题。
篇十四：国有企业改革三年行动方案
二〇二三年度经营计划（大纲）批准：
编制单位：
1
编制说明
深入分析当前经济形势和行业发展趋势，客观全面审视经营资源和生产能力，结合目前掌握的市场信息，以高质量党的建设为引领，以高质量发展为目标，坚持问题导向、目标导向、结果导向，从深化改革、提质增效、转型升级、风险防控、党的建设五个方面识别重点工作，与各公司、各部门多次调研商榷制订本计划。
一、年度经营计划编制依据：省属监管企业负责人经营业绩考核办法；“十四五”规划；企业负责人任期经营业绩责任书。
二、年度经营计划包括：集团年度经营计划（大纲）、科技专项计划、质量专项计划、人才引进及招聘计划、培训专项计划、安全生产管理专项计划、环境保护工作专项计划，各专项计划单独下发。
三、经营目标列示范围：集团各子(分)公司及主要三级公司。按照行业划分，集团装备制造板块包括：***；现代服务板块包括：***；房地产板块包括：***。
四、本计划作为集团2023年生产经营工作的指导性计划，各部门、各公司的各项经营管理活动应围绕本计划展开。在此基础上，鼓励各公司自加压力，设置摸高目标，通过年度业绩考核中予以体现，真正实现正向激励，充分激发经营动力活力，有效推动集团高质量发展。
2
目录
一、2023年度经营方针................................4二、2023年度经营目标.................................4
（一）总体目标.....................................4（二）集团各子（分）公司主要经营目标...............5三、2023年度任务分解..................................................................四、保障措施........................................19
3
***集团有限公司2023年度经营计划（大纲）
一、2023年度经营方针深入理解和贯彻新发展理念，以集团“十四五”战略规划为指引，加快推动转型升级，拓展企业发展空间，增强核心竞争力；以“三年改革行动方案”为抓手，最大限度激发企业活力和员工的动力；以打破营销“天花板”和扭亏增盈为目标，外拓市场、内强管理，着力防范各类风险挑战，通过党建引领推动集团高质量发展。二、2023年度经营目标（一）总体目标1.营业收入：**亿元；2.利润总额：**亿元；3.资产负债率：较上年同期下降至少2个百分点；4.主业研发投入不低于3%；5.全员劳动生产率**万元/人。
4
（二）集团各子（分）公司主要经营目标表1：集团各子（分）公司主要指标分解表
单位：万元编号单位名称新增订货工业总产值营业收入利润总额净利润货款回收
一
二合计
5
三、2023年度任务分解
编号经营目标序号一、深化改革，持续释放活力
具体指标（内容）
责任归口责任备注
领导部门单位
依法履行出资人职权，根据集团出资控股公司董事会评价办法，建立董事会、监事会年度工作报告机制，对董事会、监事会履职情况进行监督评价；根1.1据集团出资控股公司外部董事履职指南、出资控股公司董事评价办法，加强委派董事、监事日常履职及年度考核管理，体现出资人意志。
规范董事会建设，股权多元化和混合所有制企业，实现董事会配齐建强，外部董事占多数，建立健全1.2董事会配套制度，全面建成规范、高效、协同的董事会；全资子企业设立执行董事，通过母公司董事会发挥董事会职责。
指导设董事会所属企业按照落实董事会职权实施方
案，制定落实董事会职权配套制度，依法落实董事
1.3
巩固深化治
会各项权利。确定设立执行董事的全资子企业通过
1
理成效
母公司董事会行使职权的配套制度。
各级企业全面建立董事会授权管理制度，明确授权的基本原则、授权监督机制，相关治理主体的责任、1.4授权事项主要范围。加快推进股权多元化公司落实总经理对董事会负责、向董事会报告工作机制，强化工作监督。
制定集团公司外部董事选聘和管理配套制度，拓宽外部董事来源渠道，选聘一批现职或已退休的国有1.5企业负责人及专业人才任子企业外部董事，优化外部董事人才队伍。
持续开展对标行业一流企业管理提升行动。完成对1.6标提升工作清单任务，基本形成系统完备、科学规
范、运行高效的现代国有企业管理体系。
统筹提升资本运作成效。所属上市公司围绕推动转
换内部经营机制、实施资本运作、提升盈利质量、
积极稳妥推
规范运作水平和重视市值管理五个方面，拟定年度
2
2.1
进混改
专项工作计划并推进落实，进一步提升上市公司资
本运作能力、市值管理水平、风险管控能力，实现
国有企业的资本增值与良性发展。
6
编号经营目标
序号
具体指标（内容）
责任领导
以战略目标实现为目的，分层分类深化混改，积极推进**公司等具备条件的子企业深化混改，规范有2.2序推进投资主体多元化，推动一批高质量混改项目落地。
归口部门
责任单位
备注
组织开展混改分析评估。对所属企业混改基本情况、2.3已混改企业转机制、员工持股以及中长期激励实施
情况进行专项分析评估，形成专项评估报告。
组织开展混改“回头看”，对完成混改企业的混改2.4工作程序和要件资料等进行合规性自查，形成自查
报告，形成整改措施并落实推进。
3.1在所属公司全面开展分类核算、分类考核。
全面推行经理层成员任期制和契约化管理，按照“双达标”考核要求，完善管理机制，完成集团层面经理层成员聘任协议和任期业绩责任书签订；各公司3.2严格实行契约管理，以契约管理实现“能上能下”、以刚性考核实现“能进能出”、以目标业绩实现“能增能减”，推动所属公司经理层管控机制全面落地。
持续推行职业经理人制度，实施职业经理人制度的
深化三项制3
度改革
3.3子公司户数占比不低于50%，董事会运行规范、具备条件的混改公司100%实行职业经理人制度。
篇十五：国有企业改革三年行动方案
学习国有企业深化三项制度改革心得体会尊敬的各位领导、各位同事：上午好！国有企业三项制度改革（即管理人员人事制度改革、劳动用
工制度改革和收入分配制度改革），是目前国有企业改革的重要内容和关键领域。推进三项制度改革，既是集团公司“转变发展方式、调整产业结构”的重要内容，也是公司增强发展动力、提升发展质量的现实需要，更是充分调动员工积极性、激发人才活力的关键因素。根据市国资委和集团公司要求，我认真学习了国有企业深化三项制度改革及市国有企业三年行动实施方案等文件精神，现将学习心得体会汇报如下。
一、客观分析深化三项制度改革中存在的困难和问题1、“管理人员能上能下”仍有问题尚未解决。近年来，集团公司先后两次通过集中竞聘上岗的方式，为全体员工提供了更高、更广的工作平台，也为集团管理层、各分公司领导层注入了新鲜的血液。但是，当管理人员到了一定层级，一般就只上不下或只是同层级流动，这种现象极大促进了管理人员的官本位意识，还有个别管理人员将“只上不下”视作理所当然的权利，认为自己历史上有过贡献，没有功劳也有苦劳，忘了与所在岗位和薪酬相匹配的能力素质和业绩。
-1-
2、“员工能进能出”推进过程非常棘手。集团公司从去年年底开始正式执行“末位淘汰制”，从执行过程到结果，都出现了一些不和谐的问题，今天借此机会，我仅从个人的角度，谈谈对“能进能出”问题的看法：从“能进”的角度看，集团公司要承担一定的国有企业社会责任，每年都要吸收一定数量大学毕业生、退伍军人等，这其中有一部分人员并不符合集团公司对工作岗位的要求，另一方面，对一些稀缺性的高层次人才，集团公司又难以通过高薪引进，换句话说，我们招不到想要招的人。再说“能出”的问题，在正式执行“末位淘汰制”之前，部分员工缺乏危机感，甚至养尊处优、不思进取，个人素质、技能水平缺乏市场竞争力，尤其是对于年龄较大的员工，一旦辞退等于失业，阻力之大可想而知。
3、“收入能高能低”执行力度相对较大。通过几次薪酬改革，目前集团公司薪酬制度和待遇水平已基本完善。但在薪酬层次化构建方面，关键岗位、高素质紧缺人才的薪酬水平低于市场化薪酬水平，劳动力市场供应充裕的通用岗位、辅助岗位员工的薪酬水平却高于市场化薪酬水平，仍然存在“该高不高、该低不低”的问题；在思想认识方面，仍有部分员工存在着浓厚的平均主义思想，而且目前经济社会持续的收入增长，给员工带来不切实际的过高预期，产生收入只增不减的错觉，未真正意识到个人收入最终要与个人贡献和企业效益挂钩。
二、科学把握深化三项制度改革的原则和方向1、坚持将三项制度改革与市场化导向相结合。三项制度改
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革涉及面广，难度大，是一项复杂的系统工程，需要做好总体设计和系统谋划。市场化是改革的总基调，是实现资源优化配置的决定性手段，三项制度只有实现与市场的有序衔接，企业才有参与市场竞争的基础条件。要认真研究本公司情况，结合实际条件，统筹部署，循序渐进，在推进三项制度改革的同时，努力推进公司治理、组织设计等相关领域的改革，实现协调配套，巩固改革成果。
2、坚持将三项制度改革与激发职工活力相结合。深化三项制度改革，是涉及每一位员工切身利益的重要工作。要充分发挥集团党委和各党支部的组织宣传作用，有针对性地做好员工思想工作，引导广大员工转变观念，提高对改革必要性和紧迫性的认识，使员工理解改革，积极参与改革。同时，要保障员工的民主权利，对改革中涉及员工切身利益的重大问题，要审慎对待，认真解决。
3、坚持将三项制度改革与提升企业管理水平相结合。严格掌握相关政策和规定，打破身份门槛、部门界限、岗位区别，坚持“公开、公平、竞争、择优”的原则，将品德优秀、技术精湛、工作胜任、职工公认、口碑良好的人员选拔充实进各级管理人员中，尤其要做好各单位“带头人”的选拔工作，实现人力资源的高效配置，更好地促进生产经营工作。
4、坚持将三项制度改革与提高企业整体效率相结合。在市国资委和集团公司的领导下，公司董事会和领导层要切实加强对三项制度改革的具体指导，对改革中出现的一些突出问题要及时
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沟通研究对策，从提高整体效益的角度出发，为企业创造改革条件，以此推动企业改革的不断深入和企业可持续性健康发展。
三、全面规划推进三项制度改革的措施和内容深化三项制度改革,是我公司今后三年内经营管理的一项重点工作,是我们优化公司经营机制、建立现代企业制度的一项重要内容，希望每一位员工都要提高认识，增强责任感、紧迫感。根据公司实际情况，我再谈几点建议：1、深化人事制度改革，健全管理人员“能上能下”机制。管理人员“能上能下”是人事制度改革的一项核心任务，是管理人员队伍优化结构、提高素质的关键所在。一是在管理人员选用上，要畅通管理人员职业生涯成长通道，建立以公开平等、竞争择优为基本特征的管理人员选用机制，积极探索聘任制和任期制，实行契约化管理；二是在管理人员考评上，要坚持以业绩、能力和贡献为导向，做到德才兼备、注重实际、群众公认，形成一套科学规范、运作有序的管理人员评价考核机制，做到“上”之有凭，“下”之有据，充分激发各级管理人员的岗位竞争意识和职业风险意识；三是在管理人员培养上，要根据管理人员队伍的特点，健全培养机制，建立分层分类的教育培训体系，不断提升管理人员队伍的素质能力。2、深化劳动用工制度改革，健全员工“能进能出”机制。员工“能进能出”，直接关系到公司经营机制的完善和发展活力，因此，我们要逐步建立契约化管理为核心、岗位管理为基础的市场化用工机制，保证劳动生产率的持续提高。一是细化人力资源
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动态管理，全面掌握员工队伍现状，加大核心人才、骨干人才、急需人才等人才引进力度，减少辅助类人员比例，不断优化员工队伍结构；二是把好新进员工入口关，要选择价值观与企业匹配、综合素质好、发展潜力大的高潜质人才，充实人才队伍；三是打开员工退出通道，充分引入市场竞争机制，对违反劳动纪律、工作敬业度不够、业绩贡献不大、素质能力不胜任等情况的员工，依法按照劳动合同给予正常解聘；四是建立健全员工绩效考核机制，规范员工日常绩效考核和聘任期内业绩考核，把考核结果充分应用到薪酬激励、职位升迁、培养培训等各个方面。
篇十六：国有企业改革三年行动方案
关于国有企业经理层成员任期制和契约化管理的实践与思考
[摘要]经理层成员任期制和契约化管理，是国企改革三年行动的标志性改革动作。通过建立覆盖经理层成员、突出经营业绩、突出刚性兑现的新型经营责任制，科学确定契约内容和考核指标，实现经理层成员职务能上能下、收入能增能减。
[关键词]国有企业；经理层；任期制；契约化；改革
为了更深层次推动国有企业完善市场化经营机制，切实提高国有企业的活力和效率，党中央、国务院作出了推行国有企业经理层成员任期制和契约化管理的决策部署。经理层成员任期制和契约化管理，是指对企业经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。
1背景与意义
推行国有企业经理层成员任期制和契约化管理，是中央作出的国企改革系统性安排，也是国企改革的标志性任务。2015年，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，明确要建立国有企业领导人员分类分层管理制度，推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核。2019年，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》，要求各中央企业和地方国资委要指导推动“双百企业”，全面推行经理层成员任期制和契约化管理。2020年，中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，明确要求国有企业经理层成员全面实行任期管理，签订聘任协议和业绩合同，按照约定严格考核、实行聘任或解聘、兑现薪酬。
经理层成员任期制和契约化管理改革，是国企改革三年行动的标志性改革动作，是国有企业三项制度改革的“牛鼻子”，是落实董事会职权的突破口。任期制和契约化管理本质上仍是经营责任制，是基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制，通过科学确定契约内容和考核指标，突出经营业绩、突出刚性奖惩，建立责任层层传递、考核层层落实、激励层层衔接的运行机制，实现经理层成员职务能上能下，收入能增能减，进而带动企业加快“三能”机制建设，切实增强企业活力、创造力和市场竞争力。
2实施重点环节
2.1推行任期制管理
设置固定任期。经理层成员的任期由董事会（或控股股东）确定，一般为两到三年，原则上应当与本企业董事会的任期保持一致，或者与集团公司负责人的经营业绩考核周期保持一致，以确保阶段内企业发展目标的实现。
严格到期重聘。经理层成员任期届满，根据任期考核结果决定是否进入下一任期，并按有关规定履行聘任、改任或退出程序。
2.2建立契约化关系
明晰职责权限。明确经理层成员工作职责，合理划分职责界面，依法合规设置岗位权限，确保履职过程权责对等。可采用制定岗位说明书的方式，明确经理层成员的岗位职责和任职资格，也可采用制定权责清单的方式，规范董事会与经理层、总经理与其他经理层成员之间的权责关系。
科学制定业绩目标。根据企业发展战略、经营预算、历史数据、行业对标等，制定科学合理、具有一定挑战性、以量化指标为主的任期及年度业绩目标。
构建契约化关系。经理层成员签订岗位聘任协议和任期经营业绩考核责任书、年度经营业绩考核责任书（即“一协议、两书”）。岗位聘任协议是董事会对经理层岗位考核的标准以及任期聘任、退出的依据，应明确岗位职责、工作分工、任期时限、权利义务以及奖惩依据、离职或解聘条件、责任追究等事项。年度和任期经营业绩责任书一般由董事会授权董事长与总经理签订，董事会可以授权总
经理与其他经理层成员签订年度和任期经营业绩责任书。未建立董事会的企业，由其控股股东确定相关签约程序并组织实施。经营业绩考核责任书主要包括考核周期、考核指标、目标值、考核权重等内容。
2.3建立激励和约束机制
建立契约化考核机制。制定业绩考核管理制度、指标评价标准和相关运行机制，实行年度考核和任期考核“两期考核”。任期考核应重点关注价值创造、中长期发展战略、风险控制等内容，年度考核应有效分解和承接任期经营业绩目标。
优化薪酬激励。经理层成员薪酬结构一般包括基本年薪、绩效年薪、任期激励等。基本年薪是年度基本收入，按月固定发放；绩效年薪是与年度经营业绩考核结果挂钩的浮动收入，原则上占年度薪酬（基本年薪与绩效年薪之和）的比例不低于60%；任期激励是与任期经营业绩考核结果挂钩的收入。应根据经营业绩考核结果，合理拉开经理层成员薪酬差距。年度考核不合格的，扣减全部绩效年薪。同时，强化正向激励导向，鼓励探索短期激励与中长期激励相结合方式，激发经理层成员创新活力和创业动力。
完善岗位退出管理。明确细化岗位退出条件，严格履行岗位退出要求，符合退出条件及时中止任期、免去现职，或自然免职（解聘）。对不胜任或不适宜担任现职的经理层成员，不得以任期未满为由继续留任，应当及时解聘。
2.4强化监督管理
健全完善监督体系。严格落实经理层成员管理监督有关规定要求，公司党委及纪检监督、审计等职能部门根据功能定位和职责分工，强化经理层成员履职监督。
加强跟踪监督与管控。对经理层成员岗位聘任协议履行情况进行跟踪，对业绩目标完成情况进行核查，对履职尽责不到位、经营业绩有水分、目标进度不落实的经理层成员及时采取跟踪督导措施。
强化责任追究。经理层成员在聘任期间应当维护企业国有资产安全、防止国有资产流失，不得侵吞、贪污、输送、挥霍国有资产。经理层成员违反规定，未
履行或未正确履行职责，在经营投资中造成国有资产损失或其他严重不良后果的，严肃追究责任。
3思考与建议
推进经理层成员任期制和契约化管理，要重点抓住“任期制”和“契约化”两个基本原则，解决目前国有企业经理层管理中存在的主要矛盾，打破管理岗位铁椅，建立符合市场规律的管理方式。
用岗位管理代替干部管理。以往的国企经理层管理，普遍是将岗位管理和干部的身份、级别管理相互惨杂、糅合，基本用干部管理代替了岗位管理。推行任期制和契约化管理，要破除看身份、看级别的传统观念，树立看岗位、看贡献的市场导向，实现从身份管理向岗位管理转变。岗位管理的核心是因岗设人，经理层的岗位管理是基于企业发展战略的要求，董事会选择与岗位要求相匹配的任职者，并秉承契约精神进行管理。
用精准考核代替笼统评估。任期制和契约化管理要基于战略绩效设计任期考核指标，任期考核指标不能等同于年度考核的叠加，结果不能直接取年度考核的平均值；同时，考核指标设计要分类且精准，突出以高质量发展为核心，关注主业突出、对标发展、补齐短板等。契约目标直接决定领导人员的努力方向，目标要富有挑战性，指标设置要体现“摸高”机制，按照“跳一跳、摸得着”原则，聚焦岗位职责分工，分解形成经理层成员个人业绩目标。
用刚性兑现代替平均主义。业绩考核指标一旦确定，不可随意更改目标和考核标准，要严格按照签订的契约目标对经理层成员进行考核，避免出现以往考核流于形式、考核结果拉不开差距、成员之间“轮流坐庄”等现象，真正破除平均主义和“大锅饭”，形成按考核结果能上能下的常态化机制。要坚持价值导向、体现价值贡献，实现薪酬与考核的完全挂钩，把经理层成员分管工作难度和业绩考核得分作为关键要素，形成按价值贡献能高能低、能增能减的常态化机制。
4.结语
全面推行经理层任期制和契约化管理是国企改革的规定动作，也是国企持续成长的坚实动力。在改革进程中，只有深度分析改革过程出现的难点并重点突破，同时立足实际对相关改革举措进行优化，才能够进一步推进国有企业经理层任期制和契约化管理的实施。
参考文献[1]陈建国.国有企业经理层成员任期制和契约化管理的思考[J].国有资产管理,2021(11):15-18.[2]李云峰.经理层成员任期制和契约化管理改革探索[J].施工企业管理,2020(10):104-105.[3]全面推行任期制和契约化管理的思考[J].国资报告,2019(11):104-107.[4]周丽莎.经理层应实行任期制和契约化管理[J].现代国企研究,2015(19):48-51.作者简介：何文娟，女，1988.06，内蒙古阿拉善盟人，主要研究方向：人力资源。
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篇十七：国有企业改革三年行动方案
国企公司深化三项制度改革实施意见三项制度改革是国企改革三年行动方案的重要内容和规定动作，是健全市场化经营机制的一项硬任务。为着力推进集团三项制度改革，充分激发高质量发展的内生动力和内部活力，不断增强企业的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，根据XX国资委《关于2021年深化监管企业三项制度改革的实施意见》，现就深化三项制度改革提出以下意见：一、改革重点任务（一）科学调整优化组织架构。集团总部及所属企业各管理部门定机构、定岗位、定职数、定员额、定职责、定机制、定薪酬、定任期，合理核定管理人员（本项管理人员专指集团总部以及各层级所属企业部门级正副职管理人员）比例。集团系统管理人员占比控制在10%之内。集团总部按照集约高效原则和省国资委的具体要求，控制总部人员编制规模。所属企业应合理确定内设机构、部门负责人职数和管理人员比例，控制管理岗位职数，x月底前所属企业报送“三定”方案到集团审核备案。（二）建立并实施市场化用工制度。总部x月底前修订完善集团以劳动合同管理为关键、以岗位管理为基础的市场化用工相关制度。所属企业按照制度加强管理，劳动合同签订率100%，新进人员需在1个月内签订劳动合同，x月底和x月底分别进行劳动合同备案。（三）建立健全市场化招聘制度，实行全员公开招聘。总部x月底前进一步修订完善集团市场化招聘制度。集团总部和所属企业实现全员市场化招聘，新进管理岗位人员公开选聘率100%。员工招录程序、信息实行全过程公开。（四）优化岗位体系建设。集团总部和所属企业根据市场要求、企业战略规划和发展需要，建立完善的岗职体系及岗位管理制度；每个岗位有完整的、标准的岗位说明书。集团总部在x月底前完成，所属企业在x月底前完成。所属企业可以根据实际情况建立管理、技术、技能等多通道的岗位职级体系，建立多通道职业发展途径。
（五）建立劳动用工总量控制、培训和员工内部流动机制。总部制订集团劳动用工总量控制机制，所属企业按要求建立本企业劳动用工控制机制。所属企业建立完善员工岗前、在岗、转岗培训制度，建立员工内部流动和员工退出机制，畅通员工市场化流出通道。以上制度建设均需在x月底前完成。根据人社部关于共享用工的相关文件，在用工余缺企业之间探索共享用工经验。
（六）在总部和各所属企业全面推行竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度。集团总部和所属企业建立新提拔部门副职及以上岗位常态化竞争上岗机制，覆盖面达到100%。建立部门副职及以上人员轮岗交流制度，重要岗位要定期轮岗。建立并实施末等调整和不胜任退出机制，实行全员绩效考核和考核等次强制分布，末等淘汰率要达到5%，并采取降职、降级、降薪、调岗、解聘、辞退等方式进行调整，经试用期、任期考核不胜任岗位的或其他考核结果为不胜任的，应免去现职。集团总部和所属企业x月底前按照要求完善相关考核制度。
（七）完善工资总额管理办法。总部x月底前修改完善工资总额管理办法。在所属企业建立健全与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制的工资总额增长机制，完善薪随岗变制度。统
筹规范员工福利项目，建立福利与企业效益盈亏同向调整机制。
总部制订对所属企业的工资总额检查制度。在市场化程度高、当期收益不确定等特点的所属企业，试行工资总额动态调整机制，2021年在xx、xx试点。
建立核心关键人才薪酬制度，总部在引进基金管理等专业人才时，根据市场薪酬情况确定薪酬总体水平。基金管理公司成立后，建立差异化考核和薪酬制度。所属企业可结合企业实际建立核心关键人才薪酬制度，增强薪酬的市场竞争优势，薪酬分配向作出突出贡献的人才、关键岗位和一线苦脏险累岗位倾斜。
（八）不断提高全员劳动生产率。总部建立人工成本分析控制制度。所属企业要开展劳动生产率行业先进企业对标，2021年人均利润增长2%以上。企业大规模招聘人员时应提供新增人员对人均利润影响的说明。2021年集团系统人均利润达到x万元/人。
（九）推进经理层成员任期制和契约化管理。在所属企业以及各级子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，实现全覆盖。一人一岗签订差异化的岗位聘任协议和经营业绩责任书，刚性兑现薪酬，严格退出管理。所属企业在x月上旬制定方案并上报集团审批，x月底前完成岗位聘任协议和年度业绩责任书签订。x月底前所属企业完成经理层人员绩效考核办法制定。
（十）在混改企业推行职业经理人制度。XX对照职业经理人方案进行年度考核，总结试点经验和不足，完善相关制度，形成可复制、可推广的试点工作经验。在混改企业中同步推行职业经理人制度。
（十一）灵活开展多种方式的中长期激励。在对所属企业中长期激励实施情况进行梳理评估的基础上，在符合条件的所属企业开展中长期激励。在混改企业中试点超额利润分享；在拟混改的企业中根据国资委的批复，选择符合条件的企业同步稳妥开展骨干员工持股试点；在具有较高风险和不确定性的投资类企业中，对市场化投资项目探索实施跟投。
（十二）完成“四类”离岗人员清理。所属企业完成内退、停薪留职、待岗、挂靠等离岗人员情况梳理汇总，总部制定推进清理工作的实施方案。所属企业x月底前制定清理方案，x月底前全面完成清理任务，x月底前完成清理情况报告。
二、狠抓改革重点任务落实（一）提高政治站位，压实主体责任。三项制度改革是国企改革三年行动方案的规定动作，是硬任务，是落实我省“三高四新”战略的重要途径，是推动集团转型升级国有资本运营平台的有力举措。各所属企业是深化内部三项制度改革的责任主体和实施主体，领导班子特别是企业“一把手”，要提高认识，站在讲政治的高度，站在企业改革发展的高度，坚决贯彻落实中央、省委、省国资委和集团党委的决策部署，切实担当责任，增强斗争意识，克服好人思想，要亲自抓部署、抓调度，分管领导要具体抓，责任部门和单位要直接抓，形成齐抓共推的工作格局和改革氛围。（二）坚持高标准严要求，敢于创新大胆突破。所属企业要大胆借鉴先进经验，瞄准行业标杆，对标对表，找准突破口，推动改革再上台阶。推动三项制度改革的目标要实，力度要打，措施要硬，不仅在“能进、能上、能增”上下真功夫，还要在“能出、能下、能减”上下实功夫，更要在约
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