关于加强公立医院成本管理的探讨

摘 要：随着我国医疗服务体系的改革，若干促进民营医院发展的政策相继出台，医疗服务行业间的竞争呈现出多元化格局。面对激烈竞争的医疗市场，加强公立医院的成本管理，提高自身竞争实力，以较低的消耗赢取最大的经济效益和社会效益，成为公立医院必须认真思考和着力解决的重大问题。

关键词：公立医院；成本管理；探讨

一、公立医院成本管理的现状

公立医院是指由国家有关部门或地方政府举办的纳入财政预算管理的医院，现阶段可理解为国有或国有控股医院。

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本预测、成本计划、成本核算、成本分析、成本控制、成本考核和奖惩等一系列的科学管理行为。在经济飞速发展的今天，成本管理已然成为企业管理的重要组成部分，但在公立医院，成本管理还没有被人们普遍地接受和认同。多年来，公立医院被列为事业单位编制由国家和地方政府统管，医院各项事业的运作基本由国家包办，且投入不计成本，产出不计效益，长此以往，致使公立医院的资产缺乏规范管理，成本管理水平相对滞后，主要表现在以下几个方面：

（一）成本管理意识淡漠。受国家出资医院办医传统观念的影响，时至今日，不少员工仍错误的认为，成本管理应该是医院财务部门或者个别科室的工作，与自己没有什么关系，给患者和病人治疗服务才是自己的工作職责。因此，日常医疗工作中普遍存在着重医疗服务而轻视成本管理的现象。医院对于医疗技术与成本管理在人财物等方面的投入也存在着明显的偏颇。

（二）成本管理体系不够完善。鉴于我国目前尚未确立完整的医院成本会计理论，公立医院实行成本管理一直处于探索阶段，医院在运行过程中只注重对医疗活动的直接费用进行归集和分配，而对占用医院成本比重相对较大的间接费用（如行政和后勤人员的工资、奖金、差旅费以及经营管理所用的固定资产、无形资产、水、电、气等）因没有科学合理的相关标准、定额，故无法对其进行准确的统计、计算和分摊。

（三）成本管理缺乏力度。从事成本管理的机构设置和人员安排不尽合理，既没有专门的成本管理部门，也没有安排专业的财务人员负责成本管理，医院所属的药库、门诊药房、总务库房等掌管实物的重要部门，因为没有设置专职的实物会计而忽略了对固定资产、库存物资占用资金的监管，出现了重经费核算而轻实物核算，重购轻管、重钱轻物等现象。

（四）成本管理基础薄弱。与成本管理配套的有关制度不健全不适用，成本管理缺乏行之有效的执行和监管措施。信息化管理水平较低，医院各部门之间、各科室之间的信息交流不畅，整体协调不灵，资源得不到共享，影响了成本数据归集、传输、汇总和分析的及时性和准确性。

二、加强公立医院成本管理的重要意义

（一）加强成本管理是公立医院适应市场经济的必然趋势

近年来，随着我国医疗市场的开放，民营、合资、外资等不同形式的医疗机构准入医疗市场，公立医院各项事业的运作倍受冲击，加之国家明令取消医院药品加成，且逐步消减对公立医院的财政投入，医院的医疗业务收入大幅度降低。公立医院要想介入市场经济并在医疗市场的竞争中求生存、谋发展，必须重新定位，加强成本管理。

（二）加强成本管理是公立医院节支降耗的有效途径

由于公立医院的医疗服务收费价格受国家管控，明显区别于民营医院的自主定价机制，仅靠国家政策性补偿和医疗收入已不能满足公立医院逐年上升的运行成本。且医院医疗收入的不可控因素有很多（如季节变化、病人增减、社会救助、突发事件等），而成本费用是可以控制的。公立医院既要坚持社会公益性原则，又要保障各项医疗业务的正常开展，只有通过加强成本管理，挖掘内部潜力，节约经费开支，降低医疗活动中不必要的人力、物力资源消耗，方能达到降本增效的目的。

（三）加强成本管理是提高公立医院市场竞争力的重要手段

成本管理贯穿于医院医疗业务活动的全过程，加强成本管理可以增强员工的成本意识，使员工不断地提高业务技能以及工作素养，提高工作效率；加强成本管理可以促使医院更新硬件设备，学习先进技术，借鉴先进管理经验，不断的改进各项工作，提高医疗技术水平，将医院带入优质、高效、低耗的可持续发展之路；加强成本管理可在一定程度上减轻患者和病人的就医费用，缓解群众“看病难、看病贵”等问题，赢得群众信任，提高医院信誉和核心竞争能力，取得良好的社会效益。

三、加强公立医院成本管理的对策

（一）建立健全成本管理体系

管理的核心在于“人”，因此，公立医院的成本管理应把“人”置于中心地位，将全体员工视为成本产生、控制及改进的决定因素，教育和培养员工增强成本管理意识和责任，使之贯穿于医院医疗业务活动的始终。有条件的医院应专门设置成本管理部门，建立一支专业的成本管理队伍，使成本管理工作持续、有效的进行。成本管理要想取得理想的效果，在一定程度上还取决于医院领导班子对成本管理的重视程度，医院领导班子应在成本管理中发挥带头和表率作用，使成本管理理念成为医院文化建设的一部分，变少数人员的成本管理为全员参与、全过程控制、各部门协调合作的成本管理体系。

（二）加快成本管理信息化建设

国家卫生主管部门在信息化规范中明确规定，今后医院必须将每年收入的5%用于信息系统建设的支出。因此，公立医院必须加快信息化建设的步伐，加大对信息化建设资金的投入，建立一套功能完善的信息系统和数据传输系统，实现从医疗服务到行政后勤管理的全过程的动态信息化管理。同时，医院应加强信息化人才队伍建设，在对现有信息化人员培养的同时引进综合素质较高的“医务+信息化”型人才，让信息系统更适合医院持续发展的需要。此外，医院还需加强对临床医护人员信息系统操作的培训工作，确保数据录入准确、及时、真实，最大限度的保障成本管理数据归集、传输、汇总和分析的及时、准确和可靠，为提高成本管理的质量和效率打下良好的基础。

（三）加强成本管理的基础工作

1.加强物资设备采购的管理。公立医院应依据《中华人民共和国政府采购法》及《中华人民共和国招标投标法》等相关法律法规制定符合本医院实际的物资设备采购制度，在采购过程中坚持公平、公正、公开、透明的原则，做到货比三家精选优质低价的物资。加强与供应商的联系，建立和完善供应商资料库，同时发挥医院审计部门和纪检监察部门的作用，对采购的全过程进行严格的审计、监督、控制，充分降低物资的采购成本。

2.加强库存物资的精细化管理。运用信息化手段，实现对库存物资入库、出库、损毁、报废的跟踪管理。定期对库存物资进行盘点，做到账实相符，防止各种差错和舞弊。优化物流路径和仓储配送模式，提高物资周转，有效的控制物资存量，对于易损坏、受潮、变质的药品和卫生材料领用时应做到先进先出，对一些保质期较短且价格较高的医用耗材，在有条件的情况下可实行“零库存”管理模式，充分降低其存储成本。

3.建立严格的固定资产管理制度。对固定资产建账立册，专人管理，责任到人。对大型设备的投入应做好可行性研究分析，杜绝设备盲目购进、重置、闲置现象的发生。对固定资产进行定期清查，做到账账、账卡、账实相符，资产损毁、报废要严格履行资产处置程序并做好残值变价收入的回收工作。合理使用固定资产，充分发掘固定资产的潜力，提高其使用效率，定期对固定资产进行保养和维护，避免出现故障，降低其维修成本。

4.在医院成本构成中？人员经费约占30%左右。因此，医院应进一步加大人事和分配制度改革，展开竞争、择优聘用上岗，优化和合理配置人力资源，完善工资分配激励机制，有效降低人员经费成本。

（四）运用责任中心进行成本管理

责任中心是指企业内部产生成本、利润或发生投资的单位，这些单位的责任人被赋予一定的权利并承担相应的责任，促使各责任中心各尽其责、协调配合，产生理想的经济效益。责任中心按照其责任对象的特点可分为成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。公立医院可借鉴企业管理的经验，运用成本中心和利润中心两种管理模式对成本进行管理。

1.成本中心模式。成本中心不形成收入，而着重考核其所发生的成本和费用。公立医院可以将医技（如放射、特检、检验）和行政后勤（如院办、人事、医务、总务）等不产生直接收入的科室按其业务联系的紧密性划分成若干个成本中心。成本中心只对其发生的可控成本（如卫生材料成本、药品成本、水电费、固定资产折旧等）负责并编制责任预算，通过预算来引导和控制业务活动中发生的成本费用。年度终了，医院通过责任预算与成本中心实际执行情况的差异进行分析与评价，对完成责任预算情况较好的成本中心及其责任人给予一定的绩效奖励，充分调动其厉行节约、控制成本费用的积极性。

2.利润中心模式。利润中心指对利润负责的责任单位，其责任人既要对收入负责，又要对成本费用负责。因此，医院可以将既产生收入又发生成本费用的临床科室（如普外科、妇产科、心内科、儿科等）划分成若干个利润中心，并赋予这些中心负责人一定的管理权限。由各中心的负责人对本中心的收入、成本、绩效等全面负责，使它们在授权范围内独立、自主的履行职责。年度终了，医院对利润中心通过可控边际贡献（公式为：可控边际贡献 = 医疗收入- 变动成本- 可控固定成本）指标来进行考核，这样既能保障醫院收入的稳定增长，又能较好的控制成本费用。而且该指标的高低与人工成本、固定资产折旧等可控固定成本相关，还能避免利润中心负责人盲目增加人员和设备的投入，减少人力和资源浪费。

（五）运用目标成本法进行成本管理

随着医疗付费制度的改革，2017年初，国家三部委《关于推进按病种收费工作的通知》中明确要求进一步扩大按病种收费的病种数量，公立医院综合改革试点地区2017年底前实行按病种收费的病种不少于100个，这表明病种付费将成为未来医保付费的新走向。

所谓单病种是指没有并发症、单一的疾病。单病种付费，就是对单病种疾病进行诊疗全过程的独立核算和费用总控，实行最高限价管理，这是国家医保支付方式的重大改革，即单病种的偿付标准是确定的。为了在单病种疾病诊疗中获得收益，避免费用超标，医院可引入目标成本法进行病种成本管理，公式为：目标成本=单病种偿付标准–目标结余。由于单病种偿付标准是确定的，因此，要计算出目标成本首先要确定目标结余。目标结余可根据单病种结算中行业标杆医院的结余水平或本医院的历史结余水平等来确定，由此得出单病种疾病的目标成本。确定目标成本后，即采取相应措施对成本进行控制。如诊疗前通过专家咨询、科室讨论、多学科会诊等方式设计诊疗方案，对成本进行事前控制；诊疗过程中，通过对临床路径的优化减少不必要的检查、化验次数，对成本进行事中控制；总结诊疗效果，对成本进行事后控制。同时，医院应建立相应的目标成本管理考核制度，通过考核、奖惩实行规范化管理，提高医务人员的成本节约意识，促使医务人员钻研医学技术，提升医疗诊治水平，实现医院的成本管理目标。

综上所述，加强公立医院的成本管理是适应市场经济的必然要求，也是公立医院以独立的经济主体介入市场参与医疗市场竞争的必然结果。公立医院应当把成本管理放在医院发展的战略高度上加以思考和重视，采取行之有效的措施，不断提高医院成本管理水平，以最低的成本支付，取得最理想的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]容心怡.加强医院成本管理，创建“节约型”医院；中国卫生产业；2013.

[2]财政部会计资格评价中心；高级会计实务；经济科学出版社；2017.

作者简介：

刘川，核工业四一六医院。

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