高新技术企业虚拟Ｒ＆Ｄ团队的知识整合机制研究
摘 要：虚拟R&D团队因其资源优化组合、降低R&D成本，规避R&D风险等优势，成为今后高新技术企业的主要组织形式。由于虚拟R&D团队的组织无边界性和知识高度密集性，使得虚拟R&D活动成为一个复杂的知识转化的动态过程，有效的知识整合是虚拟R&D团队运行成功的关键。
关键词：虚拟R&D团队；知识整合；高新技术企业
中图分类号： 文献标识码： A 文章编号：1003—7217(2006)05-0108－04
上世纪90年代以来，随着R&D投资规模不断增加，技术及产品寿命周期不断缩短，企业间的竞争主要体现为企业价值和核心能力的竞争，R&D管理成为企业管理的重点，R&D团队作为基本组织形式成为高新技术企业的核心。R&D活动的知识高度密集性，以及R&D人力资本概念的引入使得知识，特别是R&D团队知识成为高技术企业竞争优势的基础，从而促使有价值的知识的生产、整合、扩散与创新，实现组织价值的最大化。因此，如何在虚拟环境下研究合理整合、有效运营、科学配置相关的知识，使之成为组织保持可持续竞争优势的重要资源，具有十分重要的意义。
一、虚拟团队的相关研究综述
目前，诸如全球竞争、产品生命周期再设计、产品个性化以及对客户需求快速的反应能力等众多现象驱动了组织的变革，而成功的组织变革就是根据不断变化的竞争现状和顾客需求所做出的调整，这些调整均基于信息技术，通过动态的网络来实现。虚拟团队就是这样一种成功的组织变革产物，其所需要的技术支持和分布式的协作研发环境已经形成，并在不远的将来成为越来越多的组织实施这种组织形式或计划实施这种形式提供支持。虚拟团队对工作空间进行了革命性的改变，同时在组织柔性和反应时间上有了空前的突破。关键的问题是如何管理使之高效的运作。虽然传统的团队研究可以提供有效的启示，但是围绕虚拟团队这种特殊的组织形式的研究依然需要独特的研究视角。
虚拟团队的总体设计是其能否运行成功的决定因素。设计包括不同水平的面对面的交流、信息媒介的使用计划以及明确组织的目标、规范、价值等。传统的团队被认为在信息的传递以及信息的沟通的能力上要超过虚拟团队。因此，人们研究提高虚拟团队的交互能力以降低它在沟通上的缺点。实证表明团队训练、共享机制的建立、对组织结构的明确说明都对虚拟团队的成功有很大的贡献。
在团队的类型方面，目前主要对新产品研发团队、业务拓展团队和顾客服务团队进行了研究。但是仍然有许多问题值得探讨：虚拟团队适合为怎样类型的任务服务?在不同的任务类型下，怎样的团队规模和技术构成才是最有效的?
在对任务的持续时间和团队的生命周期研究时，我们发现短期的虚拟团队(一般指在6个月以内的)一般是学者型的团队，时间一般为4～5周。长期的虚拟团队一般是对某一领域研究的组织型团队。因为虚拟团队不受地理位置的约束，所以全球性的虚拟团队受到了广泛关注，地理分散和文化的差异都是研究的对象。对短期团队的组织需要更多的研究来发现其与长期虚拟团队的区别。这一领域有一些问题值得我们深入探讨：团队内知识的运行机制是怎样的，与传统的团队有什么不同?是否传统团队的治理机制同样适用于虚拟团队?如果是，怎样的治理机制才是最好的(正式或者不正式)?当团队极少使用面对面交流而且存在时间较短时，是否可以使用非正式的治理机制?是否可以设定一套可以促进虚拟团队运作效率的行为规范?这些行为规范怎样才能更好的在团队中实施?
二、虚拟R&D团队的概念及特征
美国学者杰西卡·利普耐克与杰弗里·斯坦普斯，通过对网络组织长达21年的研究，对虚拟R&D团队作了如下定义：一群人为了实现共同的目标而跨越时间、空间和组织边界通过知识、技术进行的研发活动的互动。实质上，虚拟R&D团队是以研发合作伙伴之间的专业分工为基础，成员的隐性知识和技术诀窍为依托，利用现代信息技术把分散在不同研发部门或组织的优势资源，组合成为一种跨越时空界限和组织边界的，能够实现信息共享和知识创新的，能对环境的变化和市场需求做出快速反应的互动性组织。因此，虚拟团队是在某一需要甚至有时是为了满足客户特殊的要求的基础上建立起来，与传统团队相比，虚拟R&D团队表现出如下显著特点：
(1)组织形式的创新：虚拟R&D团队的构建有两种形式：一是企业内部的虚拟R&D团队，另一种是企业内外共同组成的虚拟R&n团队，后者是虚拟团队的主要形式。虚拟R&D团队以研发任务为驱动，跨越了传统的研发组织边界。突破价值链的范畴实现价值链的延伸，且研发团队成员来源的异质性又导致其地理位置、知识能力和文化背景呈现出离散分布的状态，由于任务与目标的变化，团队的生命周期不确定，需要一些正式的协议将团队成员的权利和义务进行确定，通过契约进行协调与管理，其结构也不是严格的等级式、扁平化结构，而是强调成员之间知识的互补和动态的协作，从而建立了新的企业人力资源策略联盟，实现组织的相互渗透。
(2)研发活动的高效性：在激烈的市场经济中，企业之间的竞争实质就是科技上的竞争，高新技术的研发活动是一项费用大、周期长的工作，无论从技术上还是从费用上，单凭着一家独立公司都是难以胜任的。因此，各参与方之间可以为共同的目的，以技术为核心，通过资源共享、优势互补的策略，形成一个具有共同利益的动态联盟，达成暂时的联盟协议，获得知识和技术的创新能力，进而减少企业间在产品细分市场的竞争程度，进一步防范由于知识溢出所带来的产品市场恶性竞争的风险，实现利益共享，风险共担，以增强研发产品的高效性，缩短研发时间，降低研发成本。
(3)高科技的媒介支持：虚拟R&D团队实施的基础是企业建立综合信息集成环境以及良好的媒介环境。支持虚拟团队工作的信息和通信技术有很多，譬如工作流管理技术、计算机支持协同工作系统 虚拟R&D团队许多文献比较了虚拟团队和传统团队的绩效，得出的结果不尽一致。但众多的研究表明，虚拟R&D团队的成功均包括以下几个重要的因素：培训、目标的制定、共同的语言、团队建设、团队的凝聚力、沟通、团队的协调和任务一技术一结构良好的匹配。但以上这些研究均没有涉及团队内知识的运作方面，本文拟从知识整合的角度人手，对虚拟R&D团队的知识整合机制进行探讨。 三、虚拟R&D团队实现知识整合的必要性 研究在知识整合的机制方面大致有两种观点： 一种是以Demsetz、Grant等为代表的手段观，他们认为知识之所以能整合是在于使用一些手段，例如共同知识、方向、程序以及惯例等在发挥导向作用；另一种则是以Volberda，etal、Hansen等为代表的能力观，其认为增强知识整合能力的不同成分，促进人与系统的协同效应使知识得以实现的机制。国内学者闫化海、魏江和宣国良等，基本上沿循了以上研究观点，并在此基础上各自作了进一步的发挥。 知识本身具有公共产品特征，有很强的正外部性，不具独占性和排他性。因此在知识整合过程中会产生很强的网络效应，即随着知识在组织成员中的扩散和共享，拥有和使用该种知识的人越来越多，知识的效用也就会越大。创新和价值创造依赖于组织成员之间共享思想、观点和专有知识，知识在整合过程中通过隐性知识和显性知识的螺旋转化能够不断加速知识的创造，从而加速企业的价值转化。因此，知识整合是从整体的角度，依据一定的目的需要、理念设计，把不同的知识要素按照合理的活动程序、比例配置，将各种零散的对象重塑，使之可以发挥功能的总体性能。其核心思想是通过改善企业知识结构来改变知识的运用方式，提高知识效能，最大化地实现知识中所蕴涵的价值。 就团队层面的知识整合机制，现有的文献表明：目前团队绩效和知识管理两部分虽然各自取得不少成绩，但将两者结合起来的研究却没有相应发展起来。这表现在三个方面：其一，在已有的关于团队研究的文献中，只对管理类型的团队进行的分析，没有就R&D团队特别是虚拟R&D团队的绩效进行研究；其二，现有文献只从团队的人口特征、成员知识类型以及领导风格等方面对成员的知识共享绩效产生的影响进行研究，直至除了知识整合建立在交流基础上，而没有进一步探讨其整合机制；其三，较少研究将知识整合作为团队绩效的中心。团队绩效的研究提出各种模型，以“输入—过程—产出”(I—P—O)分析框架的影响比较大，其中虽然指出了涉及、过程以及情景等不同因素将对团队的绩效产生影响，但尚未从知识整合的角度分析团队绩效。 由于知识整合是一个复杂的过程，需要挖掘组织内部的各种知识以及知识之间的相互联系和动态关系，知识整合的过程实质上就是知识创新的过程。知识整合是虚拟R&D团队运行成功的关键，原因在于：(1)知识整合是实现团队系统协同的关键。R&D活动是一个复杂的知识转化的动态过程，这个过程不可能由单一的组织运用单一的知识来完成，且在每个环节中的知识要素必须相互关联相互耦合协调行动，才能产生出各个知识要素独自运作无法产生的整体效应。拥有不同类型知识的团队成员只有在知识整合的条件下，才能创造出不同于个人的建立在合作基础上的知识，协调个人的行为、个性、动机，使之成为知识增长的源泉。(2)知识整合是克服虚拟R&D团队管理障碍的重要机制。由于R&D活动中涉及的各职能部门分属于不同的知识系统，知识分裂普遍存在，且由于虚拟团队的组织边界模糊性、沟通方式的电子化以及文化的国际性，导致信息失真、沟通不畅和知识运行的低效，使其成为R&D活动有效性的主要障碍因素。解决的办法就是构建有效的知识整合机制。 四、虚拟R&D团队知识整合机制研究 知识整合实质上就是一种知识系统的动态整合过程，它将知识由个人层次上升到团队层次，进而上升到组织层次，这个过程称为结构性知识产生“螺旋(Spiral)”。推动这个螺旋逐渐上升的是组织为形成结构化知识所采取的整合机制，整合机制既包括组织方法也包括技术方法，选择恰当的整合机制是企业知识整合成败的关键所在。 (一)动态的组织结构 虚拟R&D团队是学习性组织的一种典型代表，其组织结构的扁平化、柔性化和开放化有利于促使组织学习，进行知识的有效整合。就是说，虚拟R&D团队不但要通过组织学习来获取知识，而且要对团队成员既有的知识结构和过程进行系统的组合或重构。知识整合与组织学习在运用知识的机理上有很大差异，组织学习是依靠知识在量上的增加来丰富组织记忆实现知识的价值，而知识整合则是在知识存量增长有限的条件下通过知识结构的改善来提升知识的价值。同时，组织学习与知识整合之间存在着密切联系。组织学习是知识整合的前提，它为知识整合提供基本的组分知识；知识整合为组织学习指引获取知识的方向，在团队中，知识整合往往以团队自身特有的能力或完成特定的组织任务为目标，这样就使得组织学习具有了明确的知识导向，避免学习的盲目性，减少不必要的学习成本。知识整合机制意味着团队管理者及成员不但要通过有效的学习来获取知识，同样重要的是挖掘现有知识并充分运用它们。 (二)知识自我整合能力的培养与知识联盟的建立 虚拟R&D团队的知识整合包括三方面的内容：将团队原有的知识和技术与新的构思及新的技术进行整合；将团队自有的技术与模仿所得到的以及引进所得到的技术进行整合；将团队自身的核心技术与市场需求进行整合，并在此基础上进行自主创新，增强自身的核心竞争力。虚拟R&D团队的知识整合的实现要依靠三种能力：一是知识整合的效率。即分散在R&D团队成员中的知识和技巧的使用程度；二是知识整合的范围，即知识整合的宽度和广度。整合的范围越大，利用的知识面就越大，所开发的产品的知识含量就越复杂，因而也就越难被竞争对手模仿；三是整合的灵活性。适时建立以知识创新为目的知识联盟，便于企业、团队之间在知识上取长补短，相互学习，因而成为外部知识整合的重要形式。当企业、团队的独特资源与联盟中其他企业的资源整合在一起时，会产生互相促进的效果，因此整合后资源更具有价值，并且比原有资源更加稀缺和难以复制．随着全球经济一体化进程的加快，知识联盟逐渐成为企业整合外部知识的重要形式。企业在激烈的市场竞争中如果想通过持续的研发活动来获得持续竞争优势，必须适时地对参与整合的知识的内容、范围及整合的方式进行调整，这样才能抓住竞争机遇。 (三)兼容的团队文化和充分的信任 团队文化作为运营的哲学基础和管理的“软环境”对虚拟R&D团队起着基础性的支撑作用，由于虚拟团队的组织边界模糊性以及成员的国际性，如何融合不同的文化、价值观，特别在对人性的尊重和激发员工内在创造性方面，对于知识整合的成功与否是至关重要的。因为在知识整合中，经常需要与新的知识建立关联来协同工作，这时要面对的不仅仅是知识的差异，更为内在的矛盾是潜在的价值观冲突。除此之外，由于我们认知能力的局限性，对于团队内部、外部的变化都不能完全掌握，因此，信任关系的建立成为弥补认知与预见能力缺陷的有效途径。虚拟团队可以通过其成员的广泛交流并建立充分的信任关系来提高价值观的兼容性。这利于提高知识整合效率和降低知识整合成本。没有兼容的团队文化和信任基础，知识整合将无法取得良好的效果。 (四)适宜的知识整合模式 因任务的复杂程度不同，虚拟R&D团队在知识整合过程中的采用的模式也不相同。一般分为多级、多层和分散三种模式。多级模式是将任务总目标分解成局部目标，并且利用各级局部决策单元和协调器进行控制和协调，这时递阶结构呈金字塔型这是一种集权的知识整合方案；多层模式是一种分权方案，在这种控制模式中，总目标不被分解，各部分获得了某些权力，一些分散的、局部的、并非事关全局的扰动项由模块自主处理，信息交换在各个层次依然存在；分散模式通过只具有局部信息的各子系统局部控制器进行局部控制，来完成大系统的优化任务，这可以减少集中控制(总体优化)或递阶控制时在信息传输方面的技术困难和设备费用。知识整合模式实际上反映了虚拟R&D团队适应环境变化的方式，这是环境特征和系统内部模块结构化的要求共同决定的。适宜的知识整合模式是虚拟R&D团队知识效用最大化的保证。 五、结 论 综上所述，虚拟R&D团队知识整合的成功基础在于培养团队文化并建立广泛的信任机制，以动态的组织结构变革消除了知识壁垒，加强知识自我整合能力的培养与知识联盟的建立，为知识整合提供了机制上的保证。虚拟R&D团队的知识整合机制的研究尚不完善，有待进一步研究的是整合过程中知识转移的流动机制研究及转移的动力与影响因素发展；如何运用知识产权管理加强成员的协作意愿，提高整合效率；怎样的团队适用怎样的整合模式，对团队运行的影响如何等。 注：“本文中所涉及的注解、表格、公式等请以PDF格式阅读原文。”