变电站班组建设经验交流材料---提升员工素质,夯实安全基础
近年来,变电站始终把牢固树立“安全发展”理念,落实“安全第一、预防为主、综合治理”方针作为加强班组安全建设指导原则,进一步加强了安全生产基层和基础管理工作,倡导先进班组安全文化,完善班组安全生产责任制,建立激励约束机制,促进班组安全、高效、精益、和谐、创新发展。
为进一步规范和加强变电站班组安全建设,提高变电站作业现场安全管控水平,强化变电站基础管理和现场安全管理,预防和减少生产安全事故,促进我矿安全生产持续稳定发展。过班组制度体系的建立,筑牢了班组建设的根基。
为进一步搞好变电站班组建设工作,对班组进行了考核评分,严格兑现考核结果,从基础管理、制度落实、安全质量、生产任务、技能素质、文化建设等六个方面实行百分制检查考核,努力创建基础管理好、制度落实好、安全质量好、任务完成好、技能素质好、团结协作好的“六好班组”,建立了班组长考核机制,对班组长进行月度考核、评比和表彰,实行优胜劣汰、不断优化。
一是对各级管理人员下井次数、抓三违、查隐患、现场抽考和培训工作,每月进行了统计、通报、考核;
二是完善了班组隐患排查、质量验收考核、民主管理等安全管理制度,明确了安全职责和规范要求,加强了班组安全文化建设,明确了班组安全理念、目标及行为规范标准;
开展了班组安全质量评比及优秀班组长、职工评选活动,强化了班组人员安全生产作业协调配合;
开展现场安全班评估,奖优罚劣,提高现场作业规范和工作质量;
三是全面推行“动态验收+定期评价+严格考核”的管理模式,从队组、班组入手,以班评估验收为抓手,建立标准化动态达标机制;
四是实行领导干部包队制度,明确包队地点和包保重点,参与队组班前会、安全警示教育等各项安全活动,强化队组安全生产管理;
五是严格自保、互保、联保,做到班前互相叮嘱、岗位自保安全确认、现场作业相互提醒,并将安全与互保、联保人员的经济利益相挂钩;
同时借助各类安全考核及“三违帮教”制度帮促员工养成良好的行为习惯;
六是加大反“三违”工作力度,制定出台《违章责任追究及安全隐患处罚规定》,严厉打击触碰红线行为,一旦查处按章处理。通过狠抓班组建设考核机制,强化了“一头一尾”管理工作。
重视和发挥班组在员工教育培训中的主阵地作用,发挥基层培训站职能,推行了“三个七步法”工作:一是班前会“七步法”即点名、安全确认、工作安排、安全主讲、自保互保联保工作确认、学习培训、安全宣誓;
二是入井前准备“七步法”即更衣互查、取矿灯及自救器、等候学习、安全确认、人员清点检身、酒精检测、考勤;
三是井下规范行为“七步法”乘坐空驾车、电机车、交接班安全确认、隐患处理、规范操作、收工、班后会,做到岗位操作正确、熟练。严格落实班前三个“十分钟”:一是“十分钟”讲安全;
二是“十分钟”讲岗位操作要领;三是“十分钟”讲当班工作安排。利用周二、四学习活动日讲劳动保护政策教育、安全技术知识教育、典型经验和事故教训教育,班前依据以下方法进行开展:结合事故案例,组织学习安全技术操作规程;
结合安全生产检查,进行安全技术教育;
结合技术练兵,组织岗位安全操作的技术训练;
结合职工的思想动态,进行安全教育;
一对一、点对点“结对子”包教包学;
在班组中开展安全竞赛和安全奖惩;
以多种形式进行长期的、重复的教育,促使班组员工熟练掌握各种安全知识,提高防范事故的能力。
在“六月安全生产月”活动中,队组重新学习了《白国周班组管理法经验》和《全员管理班组建设指导手册》,学习签到表和影像资料全部交回了班组建设办公室以备存档查看,班组长以上的环节干部通过学习《白国周班组管理法经验》撰写了心得体会,教育班组长像白国周一样始终坚持安全第一,当安全与生产任务发生矛盾时,坚决把安全放在首位,始终绷紧安全这根弦,进一步提高了班组长的技能素质。
班前会重点开展安全学习、工作安排、风险预控、不放心职工排查等工作,组织安全宣誓;
班后会重点总结评议当班工作,分析存在问题,开展绩效分配等工作;
班组工作例会每月至少组织召开了一次,研究班组当月安全生产、成本管理、工资分配等工作。
鼓励员工立足岗位进行技术创新,努力营造学技术、钻业务、争先进、保安全的浓厚氛围。
俗话说“火车跑得快、全靠车头带”。班组长在班组中起的作用就是车头作用,在管理中叫“兵头将尾”,这就要求班组长不仅要懂生产,精技术,通安全,熟管理,还要有一套灵活可用的工作方法来带领班组所有成员形成合力,完成队组制定的各项安全生产指标。今年我们在选用班组长的时候采用领导推荐、职工举荐、个人自荐的方式选出班组长候选人,然后由所在班组全体职工以无记名投票方式选举产生,把那些有事业心和责任感的职工选拔到班组长岗位上来,不能搞领导一言堂和任人唯亲。在选好班组长后要管好用好班组长:一是定期参加班组长培训班,结合班组长的岗位定期充电,使其在安全、业务、管理方面不断提高;
二是建立班组长的动态管理机制,形成优胜劣汰,充分调动班组长的积极性;
三是建立激励机制,对班组长进行了季度考核,让那些想干事业有责任心的班组长劳有所得,从精神上和物质上得到奖励和实惠。
班组安全管理的重点是现场管理,抓住作业现场的制度化管理,也就抓住了班组安全建设的重点。所以我们把落实工作规范,操作规范现场制度化,形成一套用制度管人、管事,来提高班组长的执行力。
有检查职工安全工作情况,抵制上级违章指挥权;
有对作业现场工程质量,岗位工作质量进行安全评估验收权;
在安全隐患没有排除不具备安全生产条件时,有拒绝开工或停止生产权。
为加强现场管理,抓好班组安全,提高班组安全管理水平。程庄变电站制定了《人人都是班组长管理实施方案》和《人人都是班组长管理台账》,综放队推行了人人都是班组长工作模式,让每位班组成员按周轮流担任值轮班长,组织班前会、班后会、安全生产,及时排查解决疑难问题,协调当班现场各项工作,确保生产安全;
对当班人员的工作表现进行讲评,提出当班工分的分配意见,与班组长共同管理班组,激活了每一位员工的潜能,从原来的推卸责任变为现在的主动担当,变被动执行到主动思考,变消极等待到主动参与,使班组的工作作风发生了根本的转变,形成了安全生产全员参与,人人有责、人人担责、人人履责的良好氛围。
总之,班组管理是变电站企业安全生产的基础工作,我矿虽然在班组建设工作方面取得了一定的成效,但仍然存在许多不足,在今后的工作中,积极探索班组安全建设工作的新思路、新方法、新途径,为打造本质安全型矿井夯实安全基础。
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