零售业企业预算管理的困境及对策探讨

【摘 要】随着全面预算管理在国内的逐步推广，预算被更多的企业所重视，成为企业经营管理的重要手段和工具。零售企业的年度预算是一件庞大的工程，也是整个经营过程中的重要一环，预算的准确性和科学性直接影响企业的运作。本文阐述了预算管理对于零售企业的重要作用和意义，分析了目前零售企业预算管理中存在的问题，进而针对这些问题提出解决对策。

【关键词】零售企业；预算管理；战略目标；绩效考评

一、 零售企业预算管理的作用

1.有利于配合战略管理的具体实施

零售企业的战略目标同样需要战略规划和经营目标来细化与分解，战略规划和经营目标又需要全面预算来具体执行。预算是将企业的人、财、物等资源按照经营计划合理配置，同时在其过程中监控企业战略规划和经营目标的实施情况，最终实现零售企业的战略目标。

2.有利于企业顺畅沟通与协调

零售企业预算分区域、分业态、分品类，维度众多。预算的编制过程就是各层级、各维度管理者、员工沟通的过程，各区域、部门信息互换、传递的过程，沟通的同时是达成共识的过程。在这个过程里将零售企业经营目标分解落实，从而使各层级、区域、业态、部门明确自己的工作目标和任务，通过预算的编制使各个层级责任人、员工都了解到本部门与企业总体的关系，本人与本部门的关系，本部门与其他部门间的关系。各自在努力实现自己部门预算目标的同时企业的经营目标也得以实现。

3.有利于企业经营控制与绩效评价

零售企业管理者根据预算可以监控目标实现程度和经营状况，可以发现经营中存在的问题和风险，也可捕捉随市场环境变化而产生的新机会，从而迅速的调整经营目标或修正预算，有利于企业朝向战略目标更好的发展。预算同时为企业内的员工绩效评估提供了一个标准、工具和指南。绩效评估使得管理者、员工承担相应的责任，同时通过激励，从而提高员工工作的自觉性、主动性和积极性。

二、 零售企业预算管理存在的问题

1.脱离企业战略目标

不同的零售企业在不同的发展阶段有着不同的战略目标。很多企业在制定年度预算与经营计划时却脱离了战略目标，指标计划拍脑袋，缺乏依据和连贯性。例如，有的零售企业处于发展阶段，战略是迅速拓展市场，增加开店数量，但其开店投入的预算占比却很小，并且只喊出了全年开店数量，没有分解到具体月份具体区域。预算制定与部门的工作计划脱节，导致最终不可能达成其目标。有的零售企业已达到一定规模，欲实现盈利能力持续增强的目标，但在制定预算中并没有体现对供应商采购成本的控制与日常经营中的节本降耗。

2.预算管理未完全覆盖

表现在：一是预算部门未完全覆盖。虽然现在大多零售企业已对预算有较高的重视，但管理层和业务部门依然认为，领导确定了目标数据，剩下的预算管理都是财务部门的工作。二是预算人员未完全覆盖。各部门的员工认为是企业的事情，是领导的事情，没有正确的预算理念，没有全员参与。三是预算的内容和环节未完全覆盖。有的零售企业仅关注日常经营活动的预算，没有关注到投融资的预算。有的针对业务部门的销售和费用编制预算，对于服务部门的效率、投入产出比的预算却有疏漏。还有的企业仅编制和绩效考评时想到预算，在预算执行和预算控制上却少有涉及。

3.预算管理执行不到位

有的零售企业业务部门不愿参与预算，又抱怨财务不懂业务，只会卡费用。有的则预算编制时科目定义过于简化或不清晰，导致财务分析无法细化，预算控制与实际操作脱离，数据偏差大。例如：费用科目没有分至末级；新开门店的与可比门店搅在一起等。企业的相关人员不重视内外环境的影响，当环境产生变化，依然以初始的预算执行方案应对，导致投入产出低效，直接影响资源配置的效果或造成重大浪费。而有的企业则相反，“计划没有变化快”，预算调整频繁，缺乏刚性和权威性。有的企业制定完预算，就将其搁置一边，或仅仅从中挑选几项指标来跟踪执行，没有全面的分析，不重视分析控制环节。

4.预算管理与绩效考评脱节

虽然目前多数零售企业都落实了预算管理制度，但并没有将预算管理与绩效考核有机的结合起来，没有把预算执行结果的指标落实到具体责任中心和责任人。或者虽然也有一些企业设置了对于预算结果执行的奖惩制度，但由于不全面，难以起到与经营目标保持一致的作用。预算指标与激励机制的衔接设计不科学，在编制预算时，有的部门由于工作内容的特殊性，会夸大业务难度或高估业务成本，这样就能带来更优厚的奖励，造成预算松弛。

三、 完善零售企业预算管理的对策

1.以企业战略目标为导向

零售企业的战略目标是编制预算的起源，与企业战略规划、经营计划相匹配是业务部门编制预算的基础。通过财务维度、非财务维度指标体系的建立和实施，分析对比差异，对业务做出改进，对财务、顾客、内部流程、学习成长等方面进行反馈、调整、提高，确定零售企业自身未来的发展方向，制订出公司的近期（3-5年）的战略经营计划。企业再根据分解的年度经营计划制定当年的全面预算。企业的年度预算应该反映出企业战略管理的意图。例如，开拓期的零售企业应以资本预算为核心，精心筹划编制项目投资预算和融资预算；市场成熟期的零售企业应以成本预算为核心，以成本管理为主线，以企业期望收益为依据。

2.实现预算管理全面覆盖

预算的全面覆盖主要是指：基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪。

零售企业应建立全面预算管理组织体系，具体负责全面预算管理工作。健全有效的组织体系是实现企业战略、经营目标的坚实基础，也是预算管理得以实施的有力保证。编制预算时，先采用自上而下传达目标信息，再自下而上反馈意见和计划，最后上下結合双向沟通确定最终预算。设计一套科学的考核方法与激励措施，同企业经营者和职工的经济利益相结合，实现全员参与。其业务范围应“全方位”涵括零售企业的一切经济活动，人、财、物及采购、经营、配送各个环节。“全过程”应体现在企业各项经济活动的事前、事中、事后过程中。

3.强化预算控制与分析

一切投入必须有预算：无预算，不能花钱，除非调整预算。所有进入运作的资源和行为必须事先接受不同权限的预算审核。根据重要性控制规则，进行分类控制、抓大放小（20/80规则），详细定义重要科目投入。财务部门对预算控制要关注投入产出的效率，而并非一味地减少支出。不是看是否符合预算数字，而是要重点分析其投入的必要性。不仅要知道资源投入预算数值是否真实准确，更要了解预算数值背后的业务内容与业务逻辑。不符合投入标准的不投入，符合投入标准的，要督促业务部门按照经营计划投入。

预算目标的刚性原则不是机械的，可以变，可以超，但也是有条件的。除非出现例外，如市场变化、政策与产业环境变化，此时必须灵活的调整预算目标以适应这些变化，弥补编制静态预算的缺陷，否则就不必调整预算目标本身。不必以编制的预算去衡量和限制变化的业务，而是要随变化的市场和业务调整已编制的预算。当资源不是按刻板的预算来分配，而是按市场的机会来投入，预算的目标将自动地调节。预算的重点在于过程控制，不仅要求对资源投入必要性进行评估，同时也要对业务活动实施过程中变化因素进行关注，并对其配置做出快速反应。预算调整应符合目标，合理可行，应当谨慎，调整频率应尽量少。重点放在预算执行中出现的非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

结合市场环境的变化、行业发展机遇及企业内部优劣分析，合理评估制定预算目标，进行事前的分析控制。同时不定期召开不同维度的预算经营分析会议，各部门人员将实际完成的各项指标同预算目标进行比较，如果发现较大差异，需要各级次负责人解释原因，并给出后续应对措施，進而实施事中控制。

4.预算管理与绩效考评有机融合

预算考核的体系中，考核的对象是企业各级预算责任单位和相关个人，包括每个级次的责任人，直至每个岗位的员工，考核的标准就是符合战略发展具有全面性的预算目标。对员工的执行预算管理的积极性、相关业绩指标等量化、非量化指标进行全方位、全过程的监督检查，并与员工经济利益直接挂钩，从而充分调动全体员工的积极性，提高他们参与预算管理的主动性。在绩效考评过程中要建立动态考评的机制。动态考评是，在企业实际经营过程中，对各个部门执行的预算指标及时地进行评估，并进行动态绩效考核。未达到或达到预算目标时都给予提示，及时查寻原因，持优补拙采取措施，将绩效偏差控制在最小范围。要增强预算的透明程度，预算编制信息透明，预算过程管理透明，上下信息对称，部门互相监督，可以有效地缓解预算松弛的情况。

四、结束语

零售企业业态众多、门店数量众多、人员众多、直接面对的客户众多，零售是一个快速变化的行业，近几年来网上零售、新零售增长迅猛，并成为挑战众多传统零售商的主要威胁。零售企业要更好的利用预算规划未来，提升应对市场竞争不断加剧所需的内部能力，推动各层级部门之间的沟通协作，完善绩效评估，优化企业各项资源的配置，促进零售企业利益最大化。

参考文献：

[1]常静.论时尚零售企业基于价值链的全面预算管理应用[J].中国总会计师.2017.（4）：144-145.

[2]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M]. 经济科学出版社， 2017.

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