人性化管理与制度化管理的思辨与超越

【摘要】人性化管理与制度化管理，在管理理念、管理方式上存在着潜在或外显的，意识或行为的冲突。在绩效考核背景下，规避冲突，汲取二者优势，构建刚柔相济综合绩效管理模式是现实需要。利用组织文化的导向功能，加强学校文化建设，培育学校精神，以此引导和统一组织成员的行为方向，从而超越“绩效”窠臼，实现“无为而治”是终极目标。

【关 键 词】人性化管理；制度化管理；综合绩效管理；刚柔相济；绩效；学校文化

一、问题提出

20世纪80年代中期，学校管理学在我国作为教育管理学分支学科得到恢复和重建。国内学者通过译介、融通西方

管理学和教育管理学理论，奠定了我国学校管理学理论基础。但是，由于学校管理学的基础理论和研究方法是由上位教育管理学植入的，学科群本身不成熟，学科体系不够完善，未能形成高度结构化的学科理论图式。对学校管理方法论研究也未能形成有效的理论体系，致使学校管理方法表象地局限在“管理有法，又无定法”的模糊且难以操作的尴尬境地。[1]

在实践层面，围绕人性化管理与制度化管理模式优劣与抉择之争旷日持久。一方面制度化管理过于流程化、标准化，应该承认，在一定程度上抑制了人的主体性发挥，使人们对人性化管理模式寄予厚望；另一方面，人性化管理使人的主体性得到应有尊重，迎合了人们的人性回归心理。然而，由于对人的不良欲望乏力，理论与现实割裂，效果不及预期，使管理者又陷入茫然不知所措。本文基于绩效考核背景，试图探讨一种超越人性化管理与制度化管理模式的学校管理新范式。

二、人性化管理与制度化管理的关联及冲突

人性化管理是由人性假设理论演绎而来，可以理解为一种管理方式或管理思想，是指基于人的利己假设、满意假设、理性假设而实施的管理方式。[2]主张在管理中从顺应人性入手，满足人的需求，通过道德引导、人文关怀、人格尊重、宽容理解等非强制性手段，引导组织成员对组织目标的认同，从而激发人的主动性和创造性，把组织意志变为个人自觉行动的管理。

制度化管理是以制度规范协调组织成员协作行为的一种管理模式，主要依靠外在强制力实行管理，从而实现组织意图。

应该看到，人性化管理突出人的主体地位，对激发人的潜能，调动人的积极性具有无可比拟的优势。而制度化管理模式注重运用外在力量，显然，统筹协调功能优势明显。二者运用的手段与方式虽然不同，但都是管理者为追求组织目标而采取的有意识、有目的的行为。值得注意的是，由于人性的复杂性和学校管理取向的多维性，两种管理模式在理论与实践之间，存在着潜在或外显的、意识或行为的冲突。

1. “理性”与“本能”的冲突。人性化管理确立人在管理活动中的主体地位是以满足人的情感与需求为前提条件的。不可否认，适度人性激励，对发挥人的自觉性和创造性有不可否认的作用。然而，人性是一个复杂的综合体，它既有自然性一面也有社会性一面。人性的自然属性具有利己和利他两种倾向，对人的社会属性的形成和发展有着深刻影响。美国心理学家马斯洛认为，人的各种基本需要是以一种层次的和发展的方式，以一种强度和先后的秩序，彼此关联起来的，[3]一个需要满足后，会再追求下一个需要。由此可见，人性化激励初衷与人性本能冲动是相悖的。其实，在管理实践中，管理者也无法将人的自然属性中“利己”与“利他”进行剥离，进而区别对待。

2. 内部生态系统的和谐有序与动态平衡的冲突。人性化管理把人视为组织管理的主体，管理中的本质因素。然而，学校是一个复杂的育人组织系统，在由教师、学生、管理、科研和后勤层构成的学校内部生态系统诸要素中，学生和教师互为主体关系，教师层是学校开展教育教学工作的首要前提，学生层是主体层，是教师层和管理层实施教育影响力、后勤层提供服务影响力的最终接受者。[4]学生层利益与教师层、管理层及后勤层付出成线性关系，后者付出越大，前者得益越多。由此可见，在学校系统内部生态链中，学生层与其他层的利益呈此消彼长的非对称性关系。

3. 效能评价的长远目标与阶段性目标的冲突。人性化管理认为组织成员在工作中投入的精力与产生的绩效并非是一种线性关系，个体功能总和与总体功能呈现非线性关系，注重组织的长期目标，有时以牺牲短期利益为代价以换取组织的长远利益。然而，现行学校绩效工资的考核发放以及职称评聘、先进评比等需要效能考核具有时效性。

4. 管理规范化与发挥个体创造性之间的冲突。制度化管理方式的规范化、科学化和程式化，在协调学校成员行为的有序性，减少工作失误，保持学校各项活动平稳进行等方面具有明显的优势。然而，由于教师所从事的教育活动具有创造性的特性，过于强调工作的程序化和标准化，极易抑制教师的创造性，挫伤教师的积极性和进取精神。

不难看出，人性化管理是一种柔性管理，制度化管理是一种刚性管理，二者有着各自的优势，也都存在明显缺憾。在绩效考核背景下，正视学校各层次的利益诉求，促进学校内部生态链的和谐发展，需要超越两种既有管理模式。

三、人性化管理与制度化管理的融合及超越

（一）构建“刚性”架构：规范行为预期

学校管理制度是规范学校成员行为，遏制人性“利己”性，引领各类活动的方向和预期的保证。显然，建立科学民主的学校管理制度，是实施综合绩效管理的基础，而“科学性”和“民主性”是其中两个最基本要素。

“科学性”首先体现在制度的合法性、规范性上，学校制度不能与国家法律法规和教育规章相悖。其次是“适应性”，制度是文化的载体，制度的形成和变迁受特定文化的影响，[5]制度应与学校成员的价值观、个人信仰、个性特征等因素相适应。因此，要正确规避“人性利己”与“制度约束”的冲突和矛盾，合理平衡人性承载力与管理张力。制度约束功能与人性自由本性是一对矛盾统一体，制度不是管人的“枷锁”，而是约束行为的“底线”,[6]但也决不是激励人奉献的法宝。因此，制订制度要以学校预期目标为参照，以学校成员经过努力能够达到为标准，将目标确定在普遍接受的临界值范围内。过高、过于苛刻，超出人性承载力，制度便形同虚设。过低，学校目标则无法实现。其三，体现在与绩效关联上。从国家实施绩效工资的初衷看，无非是想通过经济杠杆来撬动事业单位的活力，这也是社会主义市场经济下改进事业单位管理方式，激发员工积极性的一种手段与策略。其实，市场经济的趋利性，不可避免地使人们更多地关注自身利益,并影响着人们的价值取向和行为方式。显然，学校管理制度与绩效考核相关联，能增强制度的效能。

“民主性”体现在学校成员对制度的认同度上。在制度制订过程中，组织学校成员参与讨论、决策的过程，实际上，也是学校成员对国家教育方针和学校预期目标的深化认识，均衡各主体间利益需求，不断修正自身预期目标，使之与学校目标相适应的过程，即对制度的认同过程。因此，制订制度要广泛征求学校成员意见，切实采纳合理化建议，正确处理各方诉求和利益关系。不容回避的是，学生受教育需求，需要教师、管理者和学校其他成员具有严格、守时间、守规则的职业精神。当教育者的职业需求与其内在“利己”性发生冲突时，要认识到教育者具有精神性对生物性超越的特性。人能够把本能的需要置于意识的支配之下，实现精神对本能的超越。越是文明的人，就是离本能越远的人。[7]教师从他选择这份职业的那刻起，就选择了对“利己”性的超越，一切为了学生的发展是学校任何成员都应遵循的规则，显然，学校制度要与教师的义务和职责相适宜。

不过，学校管理制度只是为综合绩效管理系统提供一个静态架构，从系统功能来看，它处于由绩效考核指标、学校管理者以及学校员工组成的综合绩效管理系统的末梢，而核心则为促使这一系统有序运行的学校管理者，成效如何则取决于管理者的管理理念和方式。

（二）实施“柔性”管理：激发人性潜能

在学校各类人员中，教师处于中间层，既要接受领导层的领导，又要体现国家意志，为人师表，教书育人。职业的特殊性使教师生成较强的民主意识和自我意识。学校管理者要根据教师群体的心理特点，重视运用道德引领、人格尊重、赏识激励等“柔性”化管理策略，以平等的心态看待教师，规避“说教式”、“命令式”、“惩戒式”的方式。实行校务公开，民主监督，重大事项民主决策，让教师回归对学校认同。关注教师的心理，尽可能满足教师的合理诉求。公平、公正进行绩效考核，合理均衡不同群体教师的利益。均等教师发展机遇，着力搭建教师自我发展的平台，帮助教师实现自我价值。尊重教师的主体地位，激发教师工作积极性、主动性和创造性。

然而，管理本来就蕴含约束、强制的意思，管理不能回避它的功利性。[8]其实，处在绩效考核背景下的学校管理也不可能绕开功利性。“柔性”是相对的，当人性不足以承载公德心和责任心负重时，当然离不开外在力量的驱使。不难想象，一个没有规章制度和行为规则的学校必然是无序的、混乱的。“柔性”管理是以“刚性”为前提的，将长远效益与当前效益相结合，人文关怀和绩效压力相结合是综合绩效管理模式的本质特征，也是达成和谐高效管理的使然。

（三）培育学校精神：超越“绩效”窠臼

从某种意义上讲，学校管理者运用职能和手段有意识地协调成员行为的过程，也是进行心理干预的过程，效果取决于个体的内化进程，即主体意识和对学校的认同度。当然，利益驱动也可能使教师努力工作，但如果对学生、对教育爱的缺乏却决定了教师不可能对“教育”工作倾注其全部情感与意志，甚至可能会导致教师在“教育”过程中以利为准甚至唯利是图。[9]因此，在绩效考核背景下，充分利用组织文化对组织行为的导向功能，加强学校文化建设，培育学校精神，着力把个人的价值取向和行为取向引导到组织目标和共同的价值取向上来，促使人的主体性回归和发展，提升教师对学校和职业的认同感，潜移默化地使组织成员的行为与组织的要求相匹配，引导和统一组织成员的行为方向，[10]实现“无为而治”，既是构建和谐教育的应然，也是学校管理学追求的终极目标。

学校文化是学校生存、发展的灵魂和精神支柱，凝聚着全体师生对未来的价值追求，是学校精神和师生精神的内涵体现，外显为学校成员所默认的行为准则和道德规范。学校文化的培植和发展，需要全体师生长期共同努力，不断培育，逐步汇聚。

校长作为学校文化重建领军人物，肩负着引领者、指导者和践行者三重角色。作为引领者，要认清校情，正视学校文化历史及全体成员的意见，总揽学校全局，准确定位发展目标，科学制订发展规划，把握核心要素，注重调动个体及团队发展的潜力，营造彼此间良性互动与竞争环境。作为指导者，要用赏识的眼光看待教师的个性，知人善任；用发展的眼光看待教师的不足，不求全责备；用平等的姿态与教师交流沟通，取长补短。善于修正重建过程中出现的问题，使其朝着有利于学校预期方向发展。作为践行者，要具有较高的个人素质和道德修养，为人正直，办事公道，敬业、勤业、乐业，用自己的人格魅力感染人、影响人、带动人。

当然，教师也绝不是旁观者，而是参与者、播种者。一方面受到学校领导和同行的影响和相互渗透；另一方面自己的学风、教风和敬业精神又影响着学生。显然，教师在学校文化建构中具有多重性，示范引领是其主要特征。因此，学校管理者要充分发挥教师在学校文化建构中的主体作用，不断明确学校奋斗目标，为每个成员提供实现目标的均等机会，把教师的注意力吸引到期望目标，促使个体充分发挥潜能，自觉践行道德理想，逐渐增强对学校的凝聚力和向心力。

学校文化重建是全体员工不断反思、自我修正、接纳和包容的过程，每个成员既是主体，也是客体。作为主体存在影响他人，同时又不可避免地受到他人作用，各种思想相互碰撞、融合，最后实现质的超越，升华为学校精神。

四、结束语

综合绩效管理模式的形成和发展是践行“以人为本”思想，实现学校持续、和谐发展的应然，有着深刻的现实意义。但也应该看到，其理论和实践方面还有一些需要完善的地方，如“刚”与“柔”的客观性与科学性、“度”的把握等，有待于教育工作者进行不懈探索。

注释：

[1]张天雪.学校管理方法体系问题的探讨[J].浙江师范大学学报(社会科学版),2004,(5).

[2]曹元坤.论“人性化管理”中的“人性”[J].当代财经,2006,(10).

[3]马斯洛著,存在心理学探索(李文湉译)[M].昆明：云南人民出版社,1987:137.

[4]李景春.生态位理论视域中的教育生态系统及其发展[J].教育科学,2006,(3).

[5]李惠波.日本传统文化对主银行制度影响的路径分析[J].日本问题研究,2006,(4).

[6]杨小微.转型性变革中的学校领导.[J].教育研究与实验,2005,(4).

[7]冯建军.人的超越性及其教育意蕴[J].教育研究与实验,2005,(1).

[8]吴照云,余焕新.管理的本质与管理思想的东方回归[J].当代财经,2008,(8).

[9]吴康宁.学校的社会角色:期待、现实及选择—基于社会学的审视[J].教育研究与实验,2005,(4).

[10]黄维德，刘燕，徐群.组织行为学[M].北京：清华大学出版社,2005:211.

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