探索财务管控休系升级　赋能一流能源企业建设

摘要：本文着眼于发电企业集团在新的发展阶段为了适应内外部环境变化的需求，充分依托财务信息化建设，由传统的核算型财务管理模式向集战略财务、共享财务、业务财务于一体的财务管控体系转型，从根本上提升企业总部对所属各单位经济活动全流程监控和快速反应能力，为一流能源企业建设奠定坚实的管理基础。

关键词：财务管控;体系;企业建设

一、建设背景

国家电投集团重庆电力有限公司（以下简称“重庆公司”）前身为中电投重庆分公司，与原重庆远达环保股份有限公司采用“两块牌子、一套人马”一体化方式运作，管理中电投集团在重庆区域资产，业务范围涉及常规水火电、铝业、核电（筹建）等，系统财务人员按照公司本部、实体单位财务部门分级次配备，约140余人。2015年，集团公司开展管控一体化优化和环保平台建设工作，重庆分公司和远达环保分立运作，60余名发电、铝业板块财务人员分流到重庆分公司。2016年，重庆分公司實施“分改子”，成为独立法人实体，陆续启动铝业、高能耗及环保关停低效资产处置，并先后设立了配售电和新能源运营管理平台公司，开启了向清洁能源企业转型的进程，陆续核准、开工、储备风电等新能源项目1599MW。

二、建设思路

（一）理念为本、文化先行

2015年，重庆公司开始探索、研究建设财务共享中心，带着服务“三位一体”管控体系的需求，深入行业标杆中兴通讯，集团内先行者五凌电力、黄河公司交流、研讨，会同财务系统合作企业远光公司设计搭建系统建设模型，并通过集中培训、知识竞赛、论文评比等多种方式同步培育财务共享理念。重庆公司系统内财务人员，特别是基层单位财务人员开始思考自己的职业规划和角色定位，并通过专业提升、岗位轮换、白主学习等方式，为自己在酝酿设计新型财务管控体系中的角色做准备。

（二）整体规划、分步实施

鉴于重庆公司“分改子”后一些企业历史遗留问题多、减亏控亏任务重、财务队伍分流大、共享理念培育时间长等实际情况，立项之初，公司采取了“分步走”建设财务共享中心的稳妥策略。2017年，按照“整体规划、分步建设”的思路，正式启动了财务共享中心建设。结合企业实际，首批选取公司本部及新能源、配售电板块的新能源公司、港桥电力公司、配售电分公司等四个会计核算主体以“手工方式”开启建设，2017年8月按时上线，并转入二期建设，计划在2019年8月实现剩余9家单位上线运行，搭建完成重庆公司财务共享整体架构。2018年9月，按照集团公司“1+6区域中心+共享分部”的共享架构设计以及信息化建设规划，重庆公司被选定为集团西南片区共享中心建设主体，要求在二期建设完成后，开启第三阶段建设任务，逐步承担集团在西南区域二级单位财务共享职能。

（三）协同管理、上下联动

1.集中资金管理

共享中心统一银行账户管理，除财务公司账户外，成员单位只保留银行基本账户和专户（含贷款账户）。统一资金结算管理，成员单位资金收、付款职责移至共享中心。统一资金内部凋配管理，共享中心根据授权在公司系统内，通过金融机构以委贷方式进行资金内部余缺调配。

2.集中会计核算

共享中心统一报账规则及流程，成员单位会计核算职责移至共享中心。统一报表编制及分析，成员单位财务报表编制及常规财务报表分析职责移至共享中心。统一会计档案管理，电子档案主要保存在共享中心，纸质原始资料保存在成员单位。

3.人事关系独立

共享中心设在公司本部，独立于本部职能部门，为本部财务部直接管理机构，财务部副主任兼任共享中心主任。除共享中心主任外其他人员在公司系统内公开招聘，主要由具备一定专业水平和培养潜力的财务人员组成，其劳动人事关系暂保留在各业务单位。共享中心实行独立的薪酬分配考评体系，每年由公司财务部牵头考评，考评内容主要包括工作能力、业务质量、工作态度等方面。考评结果作为继续聘用或委派晋升的主要依据，并建立科学的人员退出机制。共享中心表现优异人员，按照实际情况选拔至本部财务部或者委派到业务单位担任财务管理职务，保持共享中心运营效率和公司财务系统持续性造血功能。

（四）系统融合、高效驱动

坚持科学规划、成本控制、高效运转的原则，严格按照集团公司规划、重庆公司管理需求以及企业先行系统实际进行系统开发和建设。为避免重复性建设，公司财务共享中心信息系统开发紧跟集团公司总体规划，在网络报账系统、报表系统、核算系统等基础系统开发适配建设需求之余，充分考虑系统的扩展性、兼容性和集成性，将保障适用需求的情况下，总体建设成本控制在集团内较好水平。如一期建设时，在为控制成本未开发银企直联系统模块的情况下，“零成本”创新应用“超级网银”，将极大缓解银行网银盾极多难题。

三、建设路径

（一）职责界定

公司财务体系划分为战略财务、共享财务、业务财务三个维度，职能相应匹配到财务部、财务共享中心、基层财务。

战略财务负责贯彻落实集团公司整体财务战略，包括预算管理、综合计划管理、核算管理、资金管理、税务管理、价格管理、股权（三会）管理、资产管理、成本管理等职能。

共享财务负责成员单位的会计核算、财务报表、资金结算等职能，集中处理会计事务型工作。

业务财务负责各基层单位财务管理工作，包括预算管理、税务管理、融资管理、成本管理、前端业务审核等职能，充分参与到各单位的经营管理。

（二）业务流程

按照财务共享服务理念，引入任务派单模式，并对纳入财务共享中心的线上、线下业务流程实现了再造。

线上流程方面，业务处理引入“任务池”模式，由系统分配任务到人，会计核算人员根据原始单据影像，进行制证、审核和复核。不在“任务池”派单的总账类业务，由会计核算人员直接录入系统。财务共享中心出纳根据经二级审核后的会计凭证，通过手工操作网银方式进行付款。

线下流程方面，纸质原始单据由基层单位暂管，定期传递到财务共享中心，与影像资料审核比对后整理、装订。一年以内纸质会计档案的保管在财务共享中心，一年以上的移交成员单位管理。

财务共享中心现有各项业务处理按流程节点，实施“流水线”作业，有利于会计信息的标准化、规范化。

四、建设成效

（一）降本增效创造价值

1.用人规模减小，人工成本降低

根据公司目前火电、水电、新能源及配售电四大主要产业财务人员在编情况，结合集团公司基本管控要求，财务人员总数应达60人左右，共享中心建成后，财务人员可控制在52人以内（含财务总监），减幅超20%。考虑到公司的不断发展壮大，动态来看，可明显降低财务管理人工成本。

2.资金效率提高，资本成本降低

最近一年，公司系统每月平均货币资金余额超过5亿元。待共享中心全面实施运行后，通过资金管理集中，在系统内部余缺凋配，可有效降低资金节余。经测算，货币资金平均余额每降低2-3亿元，相应节约财务费用300-500万元。

（二）管控升级助力转型

1.促进财务管理转型

按照集团公司對财务“创造价值、服务战略、控制风险、信息真实”的最新定位，通过共享中心建设促进重庆公司财务管理五大转变，即会计核算向价值管理转变、信息反映向决策支持转变、事后监督向过程管理转变、财务会计向管理会计转变、“经济效益”为中心向“价值创造”为中心转变。

2.支撑公司快速发展

通过共享中心集约化运营方式，快速业务处理复制能力，解决新设分子公司资金、费用报销等基础问题，为公司发展和扩张提供后台保障。

五、结语

苹果公司原CEO乔布斯曾经说过：“每一个革命性产品的到来都将能改变一切。如果在你的职业生涯中能够为其中的意见工作过，那将是非常幸运的”。发电企业向清洁能源的变革，财务管理向“价值创造”的变革，我们既是见证者，也是参与者。我们会坚定地做下去，改变自己，创造新时代。

参考文献：

[1]荆文华，王衡.论企业集团财务管控的基本模式及选择[J].企业家天地.2011（12）.

作者简介：

岳庆，国家电投集团重庆电力有限公司，重庆。

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