如何系统规划销售组织与业务
如何系统筹划销售组织与业务
第 1 章 销售步队现存问题与原因阐发 一、销售步队常见的六个问题（1）
（一）针对销售步队现存问题的视察 从 95 年到 2002 年，历经七年，通干涉卷、电话、聊天、专访、座谈等方法，对来自八十多家公司，近 1100 位具有带步队职能的销售经理或总经理们的视察，当被问到，下列问题哪些已经令你感触“非常头痛”时，开端统计的结果是这样的：
问题体现 被选中的比例 销售步队懒散疲惫、缺乏足够的冲劲 ★★★★★ 下属脾气各异，秉性差别，自己总觉得相同乏术，更谈不上针对性的鼓励与治理 ★★★ 因为销售人员的原因而导致要害客户的“贬值甚至流失“ ★★★ 有经验的业务员带着客户跑，使公司蒙受损失 ★★★★ 培训没有章法，新人“上道”太慢 ★★★ 销售行动无章可循甚至变形 ★★★★ 好人招不来，能人留不住 ★★★★ 不知该如何客观的评价一个销售代表，看人总是“走眼”，对新人先是“满心欢乐”再是“大失所望”，最后“叫苦不迭” ★★ 销售步队的整体素质不佳，“鸡肋充斥”， ★★★★ 没有形成人才梯队，想裁人但不敢动手 ★★★ 公司内部各部分对销售的支持力度不敷，自己经常要进行繁多的内部协调，有时一个订单的正常执行是“三分精力对客户，七分精力对内部” ★★ 步队治理不成体系，不知如何入手，一抓就死，一放就乱 ★★★ 不能掌控下属的事情状态和进度，业绩总是动荡不定，自己只能做在办公室里“占卜未来” ★★★★ 下属能力普遍缺乏，事无巨细，事事必须自己亲自出马，不然必有大患 ★★★ 销售指标的推测和分派很困难，每次指标剖析都是费力的谈判，都市给步队带来负面影响 ★★★
销售步队常见的六个问题（2）
（二）最令销售经理头痛的六个问题 凭据以上的大抵统计，出现概率比力高的问题有六个：
1．销售人员懒散疲惫 销售人员的懒散疲惫，主要有三个具体体现：
第一，晚出早归 指销售人员拖得很晚才出去见客户，大概见到客户简单聊两句，就赶紧跑返来了，然后自己骗自己说：“没什么，这个票据出不了问题，说多了反而客户会烦。。。”，更有甚者，竟盼着客户不在或有事，自己好落得清闲。
第二，办事拖拉 慵懒疲惫的第二个别现就是办事拖拉。比如知道此时该给客户打电话了，但却莫名其妙地对自己说：“等会儿再打吧！”；知道该去和客户见个面，却对自己说：“明天再去吧！”；知道此时应当为推动订单做点什么事情，却也为自己开脱说：“转头再做吧，那么积极可能也没什么用！” 第三，事情消极 慵懒疲惫的第三个别现是平时事情消极。整小我私家坐在那里连眼皮都不肯意抬，似乎特殊累，凡事支支动动，拨拨转转，没有客户的“反提醒”，或是经理“瞪眼睛”，他是不会有行动的。
慵懒疲惫是个非常严重的问题，它像一种瘟疫一样，轻易在整个步队中蔓延。尤其是比力成熟的老业务员，最轻易犯，并且当老业务疲惫懒散的时候，因为其他业务员都看在眼里，那么不但老业务员自己的事情绩效会下降，并且还会影响到其他的同事。
2．销售行动杂乱 销售步队常见的第二个问题是销售行动杂乱，无章可循。
比如客户仅仅提出了开端意向，兴奋不已的销售员就盲目地把最低代价报出去了；大概客户方才提出想了解一下产物，结果销售员把全套的系统资料都一股脑给已往了，而放弃了循序渐进的跟踪接洽，理想着一锤定音。。。另有就是底子不去了解客户的需求起点和配景，也没有针对客户的需求来设计方案或解释产物，而是盲目的信口开河。。。
3．销售人员带着客户跑 这个问题在一些处在快速成长期中的的中小型企业里，尤其突出。
这些企业在其自己产物的性价比或是企业的核心竞争能力不很明显的情况下，根本上需要完全凭借销售人员的公关能力，才华最终实现销售。在这些企业里面，作为业务人员，非通常比力好的处在成熟期的业务人员带走客户，给企业的带来的损失就尤为严重。
典范案例：苦心培养，却为他人做嫁衣！
A 公司是一家为修建行业提供工程造价软件及相关解决方案的企业。一年半以前，该公司北京市场部张经理力排众议，招了一个非修建行业身世的业务员（据我其时的了解，张经理看重的，是这个业务员的事情热情和自我生长的愿望）。
招聘进来以后，虽然这个业务员对修建行业了解甚少，对软件自己也不熟悉，但是干起活来“不吝力”，学习的劲头也很足（我其时找这个业务员聊过，他放弃原单位，来这家公司的主要原因，是因为他觉得软件财产比以前他所从事的硬件产物利润 >利润空间更大，财产更有生长）。
张经理对这个新员工很重视，亲自领导他，督促他，帮着他一步一步地生长。经过半年多的不绝学习、实践，这个业务员生长起来了，逐渐有了自己的订单和亲自开拓的客户，一年多以后，还得到了公司的“新人奖”。。。
但是方才获奖三个月以后，这个业务员就找到张经理，很正式的提出要离开，原因是自己要去学习，即便是面对张经理苦口婆心的挽留也无动于衷。。。（记得张经理其时曾经提到过：那个业务员走的那一周，自己做事情都有些无精打采，脑子里总有那个业务员的影子，总觉的那个小伙子是个干销售的质料，不干这一行实在是太可惜了。。。）
可又过了三个月，传来了令大家有些受惊的坏消息，那个业务员底子没有去深造，而是直接投奔了 A 公司的竞争敌手 B 公司，并且 A 公司最近输给 B 公司的两个大订单，正是这个业务员带走的。并且据说这个业务员已经当上了 B 公司北京市场销售一部的经理。。。
成熟的销售代表，带着客户投奔竞争敌手，或是自立门户与公司争夺市场。使公司和我们销售经理前期所做的一切，都成了“为他人做嫁衣”。。。
我所打仗的企业老总或是销售经理，许多人都有过“为他人做嫁衣”的经历，一谈起来，经历少的另有些“深恶痛绝”，经历多的已经“欲语还休”了。。。
4．销售步队“鸡肋充斥” 所谓“鸡肋充斥”，是一种什么现象呢？就是“能者走，劣者下，庸者留”。也就是说，有本领的、有想法的、大概说想挣钱的销售代表都跑了；确实很差的，一看就不可的，很快也就被考核体系淘汰了；而业务能力不高不低、事情业绩不上不下、事情状态欠好不坏的那些人留下来了。。。
这个问题也让销售经理很头疼，一位私营企业的老板曾这样对我描述着他的业务步队：“秦照料，我现在特殊不肯意去销售部，尤其不肯意去他们的办公室，因为我看着一个个小阻遏的背面，每小我私家都傻坐着，他们来公司，似乎都不是来干业务的，而是来领进场费的，而我就是那个给他们掏进场费的‘大头’，但我又不知道怎么办？你说要是把他们一下子全辞掉？那我连打下手的人都没有了！可是留着他们吧，又实在令我心里面感触很不平衡。。。。” 鸡肋型的销售人员往往是包管满勤，守住底薪。其特点是平时也在事情，但事情的能力和动力都非常有限，给经理的感觉就是：食之无用，因为不能带来起码的业绩；弃之可惜，因为前期对他们已经投入了许多，至少他们现在还能打打下手。。。
5．好人招不来，能人留不住 销售步队常见的第五个问题，就是好的销售人员招不进来，有本领的销售人员看了看公司的现状，又萌生去意，只要他认为时机好，公司很难留得住。
好的销售人员招不来有多方面的原因，可能是对公司的理念理解得不敷，或是对薪酬的期望太高，或是对产物知名度有猜疑，或是对当前的市场运作有看法等； 能人留不住，原因就更多，比如公司生长与小我私家生长的步调、对主管经理的好恶、对团队文化的认同、自我期望过高等，都有可能促其另谋高就。
（“如何留住好的销售人才”这个话题，将在本套丛书的第三本《销售步队的系统培训与鼓励》中进行较具体的探讨。）
6．销售业绩动荡难测 以上的几个问题的叠加，最终导致了销售步队的第六个常见问题——业绩动荡不稳。
业绩动荡难测的典范体现就是：当乐成签了一两个大票据的时候，整个销售部都非常受鼓动，销售业绩“呼”一下就涨上去了；但是如果市场进入自然平脱期或是有些小的市场颠簸（比如竞争敌手突然加大市场投入力度或放低代价），整个销售步队的情绪又“唰”地下去了，业绩也大幅缩水。
业绩上下振荡，会使我们销售经理为保全业绩而不得不一头扎进具体的票据和业务里，但是人的精力总是有限的，有许多的销售经理因为无法对团队未来的业绩和订单进行根本的推测和掌握，只晴天天重复切换着“抓票据、看市场、管步队、总协调”等几个脚色，在不绝增加的业绩指标的压力下，最终使自己酿成了一个彻头彻尾的“救火队长”。
二、问题背后的原因（1）
七年来，凭据对八十家公司的开端调研，和其中二十家公司的跟踪阐发，在扣除了“市场、产物、大情况”这三个外在因素之后（这三个因素，即客户群的采购能力、产物自己的竞争力和外部大情况，这三个因素虽然都是影响销售步队现状和绩效的重要因素，但对付销售团队治理来讲，都属于外部因素，有的甚至是不可抗力。因此，我们在研究销售步队治理时，先把他们扣除在外），我们发明，销售步队的常见问题全都来自于三个方面：
销售步队出现问题的主要原因示意图 （一）、针对步队的治理体系设计不当 销售步队出现问题的第一个重要原因，是整个销售治理体系的筹划设计存在问题。在我们的视察中，因治理系统筹划设计不当，而导致的团队问题是最多的。
首先是销售目标设计的公道性，如：有的销售指标定得太高，却发明“重赏之下没有了勇夫”；有的目标定得太单一，100％业绩论英雄，这时想要销售人员听从日常的销售历程治理就会很困难； 另外，要害业务流程的梳理也很重要，比如技能部分到底在什么情况下必须作出什么样的行动来配合销售部；物流部分在包管供货周期上都应当包袱哪些责任；大客户部在签订订单之后筹划建立部是否应当全力包管项目的实施进度等等，这些都需要明确的业务流程来界定，如果这些要害的业务流程不相对清楚，就非常轻易产生“内部推诿、得过且过”等团队内耗，进而伤害到整个业务团队的积极性； 另有给业务员的市场分别方法也是系统筹划的重要内容。企业在面对市场进行销售步队的分工时，是按产物来分别销售步队？照旧按行政区域分别销售步队？照旧按客户群分别销售步队？但不管怎样，分别的原则要跟所卖产物的特性和客户的购买习惯相匹配，一些公司市场分别的方法与产物和客户购买模式相悖，结果肯定会事倍而功半，给销售历程和治理步队造成了大量内耗，引发了许多内部配合和相同方面的问题。
典范案例：正是公司对团队的市场分别方法，埋下了滋生团队问题的祸端 K 公司是日本某知名工程机器品牌在大中华地区的一级署理，公司署理的产物包罗种种型号的挖掘机、筑路机、压路设备等。在市场分别上，K 公司采取的是简单地按行政区域来分别销售步队的方法，比如在北京地区，分别的方法是：小张卖力东城区，小李卖力西城区，小王卖力海淀区、小刘卖力向阳区等。。。
区域分别到业务代表以后，他们每小我私家肩上背着公司所有类型的产物，包罗挖掘机、筑路机、砸夯机等。初期启动市场的时候，经理会给业务员一些本地市场的准客户名单，然后勉励卖力业务员去进一步去深挖客户。一般开始的时侯，主管业务员还会跟经理交换市场、客户、订单推进等各个方面的情况，但随着业务能力的增强，他们也就独立做市场了。当业务能力再进一步增强的时候，他们自然就会觉得自己完全可以掌控这一方的客户，因为所有的客户虽然熟悉了公司，但更多的是熟悉他们自己，在客户眼中，公司和他们完全是一体的，卖力业务员代表了公司，代表了所有的产物，也就演酿成了“划区承包、单线联系”。
“划区承包、单线联系”，实际上就便是把这个区域完全包给销售员了，把公司各个产物线都押宝在这个业务员身上。
说明：K 公司因针对销售步队的筹划治理模式不当，而产生的三个问题：
在针对销售步队的整个治理体系进行筹划的历程中，不但市场筹划轻易出问题，薪酬鼓励机制的设计也很轻易走偏，比如针对销售步队的薪酬设计，到底是底薪高一些？照旧提成高一些？到底是销售部自成体系照旧随着公司整体人为体系走？从考核设计的角度来看，到底是管得严一点照旧管得宽一点好等等，也都是步队治理体系中的大问题，如果考核模式与销售模式不能很好的匹配，肯定会产生诸如“鼓励不敷、销售行动变形、治理模式制约销售运动”等问题； “目标设计、流程梳理、职责确认、市场分别方法、薪酬考核体系设计”等，都属于销售步
队治理体系筹划的领域，是本书讨论的重点。正是这几个要害的治理制度，组成了公司治理销售步队的“根本法”，是我们销售经理平时实施日常治理的参照物，如果对销售步队的治理体系设计不当，整个步队的治理就会“先天不敷”，业务越生长，步队越壮大，问题就越多、越严重。
二、问题背后的原因（2）
（二）针对销售运动历程的治理控制不敷 造成销售步队出现诸多方面问题的第二个原因，就是对销售步队的日常销售运动的治理控制不敷。
销售经理日常治理控制销售步队的事情主要有三个方面：第一个是招什么样的人，第二个是如何治理控制销售代表的日常行为，第三是如何治理控制客户。如果对这三项事情控制得不理想，销售步队的麻烦也不少。
典范案例：“完成指标就好！”导致团队分散 L 公司是中国电信某省公司下属的地区分公司，新上任的王主任对大客户部的考核方法进行了大胆调解，使对大客户部下属四十多个客户经理的考核变得“非常明确”，只有两个指标：一是要包管在未来两个月的时间里，面对各自辖区内的总共近千家大客户，乐成推出 9000部“小灵通”；二是包管这些大客户的牢固电话的话费收入不淘汰。
王主任在一次聚会会议上甚至这样说：“只要完成了这两项，你在家里整天睡大觉我都不管，一旦完成，我卖力向上边申请，肯定重奖。。。但要是完不成这两项，就别怪我不客气！” 政策一出，在客户经理步队里，先是传来了...