集团工资管理规章制度【精选推荐】
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奇正集团工资治理制度
（草案）
第一章
工资理念
（目的）
第一条
为了谋求奇正集团可持续进展，并统一工资治理规范，特制定本制度。
（适用）
第二条
本制度适用奇正集团公司全体在册职员。
（工资结构）
第三条
工资结构如下图所示。（参阅图 图 1 1）
差不多工资
津贴 工资结构
奖金
职务工资
图 图 1 奇正集团工资结构图
（工资依据）
第四条
工资确定的依据是职务，以及在履行职责过程中表现出来的业绩、贡献、才能与姿态。在工资确定依据上，不考虑职员的工龄、年龄与家庭负担。
（方针）
第五条
奇正集团的工资方针是，鼓舞每个职员承担起职务工作的责任，按职业化的要求努力工作，使所担当的职务价值充分发挥起来。
（宗旨）
第六条 奇正集团将通过工资杠杆，吸引优秀人才，留住关键人才，激发人力资源，提高市场竞争力，提高响应顾客需求的速度。
[注]作为过渡形式，由现在的治理委员会及相关机构承担。
第二章
差不多规范
（计算期）
第七条 工资的计算期间，一年为 12 个月，一月为 22 天，一天为8 小时。在进行缺勤扣除时，原则上按工资计算期进行（参阅表 表 1 1）。新职员若 10 前进企业，按全月计算职务等级工资；若 10 后进企
业，按半月计算职务等级工资。
表 表 1 1 缺勤计算单位 缺勤时刻 符号 扣除标准 缺勤小时 t 1
扣 1/176 月职务等级工资 缺勤天 t 2
扣 1/22 月职务等级工资 缺勤月 t 3
扣全月职务等级工资 （缺勤分类）
第八条
凡在制度工作时刻内 不能出勤者，为缺勤，分类如下。（参阅图 图 2 2）
--因公缺勤
--因私缺勤
--矿工缺勤 缺勤类不——
--事假缺勤
--公伤缺勤
--病假缺勤
图 图 2 2
奇正集团缺勤分类表
因公缺勤。
凡本企业派出学习培训、法定产假，法定婚丧假与其他企业认定的非因私缺勤者，为因公缺勤。
因私缺勤。凡迟到、早退、因私外出与串岗者，为因私缺勤。
矿工缺勤。凡是先不请假而缺勤，事后无正当理由补假者，为矿工缺勤。
事假缺勤。凡因私请假并获主管同意而缺勤，为事假缺勤。
公伤缺勤。凡因公负伤且住院治疗期间而缺勤，为公伤缺勤。
病假缺勤。凡非因公负伤，因公负伤康复期与疾病治疗期缺勤且有市级指定医院证明者，为病假缺勤。
（缺勤计算）
第九条
各类缺勤扣除基准如下表。（参阅表 表 2 2）
表 表 2 2 缺勤月薪扣除基准表
月不满 1 小时 月满 1 小时 月满 1 天 年满 1 月 年满 3 月 满半年 因公 * * * * 1/3t 3
2/3t 3
因私 t 1
1.3t 1
3t 2
自动离职 * * 矿工 t 1
1.3t 1
6t 2
自动离职 * * 事假 * t 1
t 2
t 3
自动离职 * 公伤 * * * * * * 病假 * * * 1/3t 3
2/3t 3
t 3
（工资扣除）
第十条
在支付工资前作如下统一扣除：
扣除个人所得税及法定的有关税费； 扣除法定的保险费及本企业内契约规定的保险费； 扣除企业内契约规定的代扣金额； 扣除企业其他制度性规定的超支费用； 扣除职员私人借款偿还金； 扣除缺勤工资及惩戒规则规定的金额。
（工资支付）
第十一条
工资的支付日为每月的 26 日，奖金支付日为次月 10日。支付日如遇公休日或节假日，则提早至放假前一日。工资以现金方式支付给本人或直系亲属。
（提早支付）
第十二条
职员本人若按下列理由提出申请，主管上司确认后可提早支付该月的工资。
婚丧、疾病、分娩与灾难； 其他本企业认可的特不事件。
（辞退处理）
第十三条
职员被辞退或解聘后，本企业向该职员或直系亲属一次付清其应得的工资性收入。
（自动离职）
第十四条
职员从自动离职日起，本企业不予支付工资性收入。
第三章
工资分类
（工资分类）
第十五条
职员按不同的类不分不实行不同的工资结构。（参阅 表3 3 和表 表 4 4）
表 表 3 工资结构 工资分类 范围 工资结构 系数 第一类 总部职员 A+k*B+ C+D k=1.0 第二类 营销人员 A+k*B+ C+E k=0.5 第三类 要职要员 A+k*B+ C+F k=0.5 第四类 外聘临时工 G
表 表 4 工资结构释义 代号 A B C D E F G 名称 差 不 多工资 职 务 工资 津 贴 补助 业 绩 奖金 提成奖 年薪 固 定 工资
第四章
差不多工资（A A ）
（差不多工资）
第十六条
差不多工资是指公司每月发给职员的差不多工资，这一部分不受公司月度经济效益的阻碍，只与职员是否在册有关。
第十七条
差不多工资按《劳动法》及地点法规性文件确定，集团总部所有职员的差不多工资都为人民币
元。
可否考虑差不多工资按照当地法定最低工资水平 第十八条
所有职员的差不多工资应保持一致，没有特例。
第五章
职能等级工资（B B ）
（职务等级）
第十九条
职务“等级工资”的基础是“职务等级”，即各类职务对集团公司战略目标实现的“相对价值”。职务等级越高，相对价值越大。
（等级因素）
第二十条
职务等级确立的因素如下所示。
承担工作所需要的知能或体能； 工作的目标、任务与责任，以及责任范围； 工作的重复性； 工作的复杂性； 与人接触的差异性； 与人接触的难易度[ [ 复杂度] ]； 工作的环境。
（职务评价）
第二十一条 依据职务等级因素，对各类职务的价值进行评价，确定各类职务的“职等”，（参阅表 表 5 5、表 表 6 6）进而确定“职级”。
表 表 5 5 奇正集团部分职务归类示例 职类 职称 职务（岗位）示例 决策类 董事长 董事长 治理类 高层治理 总经理、副总经理
中层治理 部门经理：财务经理、生产经理、行政经理、人事部经理等
基层治理 部门主管：财务主管、审计主管、供应部主管等 专业类 总工 会计、工程、经济
高级工程师
工程师
助理工程师
技术员
业务类 特级业务员 工程、质检、财务、会计、审计、出纳、统计
高级业务员
中级业务员
初级业务员
操作类 高级工 生产、维修、调试
中级工
初级工
事务类 事物员 打字员、后勤、司机、炊事、门卫等
表 表 6 6
奇正集团职务等级表 职层
职类
职等 决策 治理 专业 业务 操作 事物 M 十
九 总裁
八 总经理
S 七
六
总工
五
部门经理 高级工程师
四
部门主管 工程师 特级业务员
J 三
助理工程师 高级业务员 高级工
二
技术员 中级业务员 中级工
一
初级业务员 初级工 事物员
（职能等级表）
第二十二条
职务的相对价值，进而职务的等级，是职务工资等级表的客观基础。奇正集团工资等级采纳十等 30 级。（参阅表 表 7 7）
表 表 7
奇正集团职能工资等级表
职 等
职级 一 二 三
四 五 六 七 八 九 十 1 500 600 800 1100 1500 2000 2650 3450 4450 5650 2 520 640 860 1180 1600 2130 2810 3650 4690 5950 3 540 680 920 1260 1700 2260 2970 3850 4930 6250 4 560 720 980 1340 1800 2390 3130 4050 5170 6550 5 580 760 1040 1420 1900 2520 3290 4250 5410 6850 6 600 800 1100 1500 2000 2650 3450 4450 5650 7150 7 620 840 1160 1580 2100 2780 3610 4650 5890 7450
8 640 880 1220 1660 2200 2910 3770 4850 6130 7750 9 660 920 1280 1740 2300 3040 3930 5050 6370 8050 10 680 960 1340 1820 2400 3170 4090 5250 6610 8350 11 700 1000 1400 1900 2500 3300 4250 5450 6850 8650 12 720 1040 1460 1980 2600 3430 4410 5650 7090 8950 13 740 1080 1520 2060 2700 3560 4570 5850 7330 9250 14 760 1120 1580 2140 2800 3690 4730 6050 7570 9550 15 780 1160 1640 2220 2900 3820 4890 6250 7810 9850 16 800 1200 1700 2300 3000 3950 5050 6450 8050 10150 17 820 1240 1760 2380 3100 4080 5210 6650 8290 10450 18 840 1280 1820 2460 3200 4210 5370 6850 8530 10750 19 860 1320 1880 2540 3300 4340 5530 7050 8770 11050 20 880 1360 1940 2620 3400 4470 5690 7250 9010 11350 21 900 1400 2000 2700 3500 4600 5850 7450 9250 11650 22 920 1440 2060 2780 3600 4730 6010 7650 9490 11950 23 940 1480 2120 2860 3700 4860 6170 7850 9730 12250 24 960 1520 2180 2940 3800 4990 6330 8050 9970 12550 25 980 1560 2240 3020 3900 5120 6490 8250 10210 12850 26 1000 1600 2300 3100 4000 5250 6650 8450 10450 13150 27 1020 1640 2360 3180 4100 5380 6810 8650 10690 13450 28 1040 1680 2420 3260 4200 5510 6970 8850 10930 13750 29 1060 1720 2480 3340 4300 5640 7130 9050 11170 14050 30 1080 1760 2540 3420 4400 5770 7290 9250 11410 14350
28.7
（职能等级进入）
第二十三条 具体某职员进行薪等薪级，必须进行评估，确保其能否使现任职务（职位）发挥应有的“价值”。或者，确认职务担当者预期的“职务贡献”。评估的要紧依据是职务担当者以往人事考核结果,以及在职务上所做的工作打算与承诺。
任职资格等级进入
• 当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分级确定后，等于
构筑了一个较完善的框架。
• 那个框架的设定是没有考虑具体的人，它属于基础建设，确定了竞赛场地、竞赛线路、起跑点、终点等。
• 接下来就要将奇正公司的所有职员,按照以往的工资惯性转入职能工资制度中，为每个人确定任职资格等级。
• 至此，就能顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级制度才能真正运转起来。
任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，内容包括：
•
差不多素养：知识、技能与体能；
•
专业技能：经验、熟练程度；
•
个运气质：职业道德、修养。
任职资格划分是指对承担职务（岗位）资格与能力的制度性区分。
分 层：按资格能力的高低，分出不同高低层次，是纵向划分。（如：治理层，操作层）
分 类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同内容的资格能力，是横向划分。（如：治理类，事物类，生产类，市场类等）
确定职能等级区间
各职类任职资格等级的划分必须分出等级下限和上限，即职能等级区间。下限是其任职资格能力起跑点，上限是其任职资格能力的终极目标。职能等级区间，可由薪酬治理委员会依照集团不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的职能等级区间，作出相应的调整。
职类区间的设置原则
• 预设原则
职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格能力，必须为资格能力的提高预设足够的空间。
• 倾斜原则
各职类职能等级区间的设计，特不是上限的确定，必须拉开差距，以体现公司总体战略、理念和人事政策的导向，即向有利于公司成长与进展的那类人倾斜。
• 非卑视原则
拉开差距，并不意味着对某一职类的卑视，而且职员能够在自我开发的基础上，通过职类转换，进入更新的职能等级。
• 非对应原则
职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任职资格能力
要求，职员专门少能够直接进入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的提高与考核结果。
（薪等进入基准）
第二十四条依照职务等级表，（参阅表 表 5 5、 表 6 6）以及各类职务价值，确定各类职务担当者“薪等”区间如下。（参阅表 表 8 8）[ [表 表 8 8 与表 6 6 有矛盾。
george]
按表 8 中薪等确定基准，凡进入“治理类职务”者，最低薪等可确定为三等，最高薪等可确定为八等。同理，进入“事务类职务者”，最低薪等可确定为一等，最高薪等可确定为三等。
表 表 8 8 职类区间 职层 职类
职等 决策类 治理类 专业类 业务类 操作类 事物类 M 十
九
八
S 七
六
五
四
J 三
二
一
( ( 薪级进入基准) )
第二十五条
“薪级”进入的基准为”学位”。(参阅表 表 9 9)如：凡是取得博士学位者,最低薪级可定为 5 级,最高薪级可定为 10 级;同理取得高中(中专)以下学位者,最低薪级可定为1级;最高薪级可定为3级,随着企业情况的变化,薪级进入的基准可重新定义。
表 表 9 9 薪级进入基准表
学位
薪级
初中 （ 小学）
高 中（ 中专）
大 学
（ 大专）
硕士（MBA）
博士 （ 博 士后）
30
29
………..
………..
………..
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
（考核计分）
第二十六条人事考核结果分为 S、A、B、C、D 五等，对应的计分值如下表所示。（参阅表 表 10）
表 表 0 10 绩效考核结果记分表 评语 极佳 优秀 良好 合格 不合格 考核结果 S A B C D 分值 5 4 3 2 1
（薪级调整基准）
第二十七 条薪级调整每半年一次。依据半年两次的季度考核结果累计计分值决定薪级调整，调整基准如下表所示。（参阅表 表 11）
表 表 1 11 薪级调整基准 累计分值（半年两次）
升（降）级 10 +2 9，8 +1 7，6，5 0 4，3 -1 2 -2
（薪等调整基准）[ [ 半年调一次级是能够同意的，也具有鼓舞性。但我个人不赞成依照业绩调等。因为薪等的动身点是工作职务，假如工作职务没有变化，薪等也不应该发生变化。若一个职员他在某一薪等上差不多升到最高薪级，他的职务工资差不多不能再升了，假如公司想要接...
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