2023企业建言献策
下面是小编为大家整理的2023企业建言献策,供大家参考。
企业建訂献策 我为企业领导如何提升领导力，我认为首先要解决一个根本问题, 那就是 影响领导的领导力的最深层因素 一一动机。
麦克里兰通过大量的研究，发现人们身上普遍存在三种动机，它 们是：
成就动机。
即不断地追求更好更有效更杰出，是不断的自我和追求成功的趋 势。
亲和动机。
即时时刻刻都希望能与他人有一个温暖温馨舒服友好的环境的丿匚、 理 倾向。
影响力动机。
即领导他人的愿望和行为，影响力可以表现在很多不同的方面， 如很想 发展别人，看着别人成长。
影响力动机高的人能针对被领导者的个人或团队绩效需求来采取 适当的 领导行为。
每个人拥有的这三种动机的组合强弱则各自不同。
像我们晨晖一样，中国存在大量的企业，已经经历了创业期，处 在需要 做强做大却逍遇发展瓶颈的境地中。
这些企业往往有这么一些共同特点：公司是最先由老板带领一班 人马打 天下，抓住了市场机遇，在竞争不充分的状态下发展起来的， 创业阶段利润较 高。
伴随竞争越来越充分，公司又需要进一步扩大时，老板发现一个 人照看
不过来了，要定战略建机制理流程培养人才队伍，公司开始就 不好转了。
老板过去是业务能手，现在要把业务交给手下去做，却发现捉襟 见肘，
不是业务流程出问题，就是下属成不了事，授权不了多久，不 得不又收回己亲 自披挂上阵。
这些企业中，只有少数能突破瓶颈做强做大，多数则是继续在瓶 颈中徘 徊甚至走下坡路。
我们不妨从少数和多数中各取一个案例来了解一下实际情形。
公司是一家主营高科技产品的销售代理公司，每年的营业额大约 亿元， 在老板的带领下，从无到有，在短短的四五年时间内迅速发展 起来，现在，公 司面对利润率不断下降和市场竞争越发激烈的现实， 公司特聘请了知名的咨询 公司来帮助公司提升组织管理水平。
在咨询项目进行期间，顾问发现一个有意思的现象，发现老板是 公司最 聪明最勤奋的人，里里外外一把抓，忙得不亦乐乎，有时候甚 至前一个小时在 医院输液，后一个小时就到了公司会议室评审咨询项 目成果；有时候老板出差， 遇到项目评审等上一个月等老板回来拍板 是常有的事。
倒是那几个部下看起来有点闲庭信步，开会的时候老板最先到， 好不容 易等齐了人，一会功夫就有不少人跑出去接电话了，一去不复 返。
最后老板拍板，说就这么干，可执行起来又碰到一堆问题，部下 做的事 情就是达不到老板的要求。
咨询项目结束后，相当长一段时间内没有实质性推行下去，公司 原有的 瓶颈问题并没有实质性的突破。
公司是一家高科技制造与销售公司， 目前每年有亿元的营业收入， 它的 发展之路与公司有点类似，也面临二次创业的境地，聘请了咨询 公司来帮助公 司解决组织与管理问题。
所不同的是，公司的老板较早的时候退出了公司的日常管理，由 常务副 总生产副总营销副总等领导班子共同主持公司事务；为了搭建 这个班子，老板 反复考察了不少人才，为了某个关键的位臵，还不留 情面地撤掉了某位同甘共 苦多年的功勋创业元老；老板虽然积极参与 公司重大事务的讨论，但他似乎更 愿意在旁边冷眼旁观，无论副总们 吵得如何不可开交，只要最后他们能得出较 好的结果，他可以做到一 言不发，只有局面严重偏离正确的方向时候，他才出 来调节几句。
顾问还发现，在领导班子中，对于一些疑难问题，老板往往能更 快地发 现本质所在，且拥有比其它副总更深的洞见，但是却很少直接 说出来，而是更 乐意让其它人去发现这些问题。
然而一旦老板决定了做某件事，部下们执行起来有如奉行圣旨。
咨询项 目很快得到了落实，部分运行的咨询项目甚至已经为公司 的某条生产线带来了 效率提升 %的大好收获。
随着时间的推移，公司的管理瓶颈逐步突破。
以上两个案例，公司比较能代表了多数的在瓶颈徘徊的公司，公 司基本 代表少数突破瓶颈的公司，尽管遇到同样的问题，也在组织管 理方面采取了类 似的措施，结果却大相径庭。
不难看出，二者在解决问题的时候，都注意到了战略组织流程等 的重要
性，然而造成二者差距的最根本原因是一一领导。
就像公司的老板一样，那些借助了大量的咨询也无法获得突破的 公司的
问题在于，公司管理有余，领导不足，其原因又在于，公司的 第一领导老板还 停留在打江山的阶段，放不下创业时获得的成就感的 那些喜悦，还沉浸在个人 能力可以解决公司的大多数问题的迷思中， 即便生病输液了，还是认为自己比 别人更能解决问题。
这样，公司在实际上面临更大的业务时，却还在用创业时期的组 织方式 运作，瓶颈当然难以突破。
这些老板，跟诸葛亮其实很类似。
三国时的诸葛亮是蜀国的事实意义上的领导，表面看来，义胆忠 肝，高 风亮节，以光复汉室为己任，实际上也是这么做的，鞠躬尽瘁, 死而后已。
但更深层次的看，他的个人荣誉感很强，处处给人留下足智多谋 神机妙 算的印象，因此凡事山人自有妙计；事必躬亲，最后活活累死, 在他鞠躬尽瘁， 死而后已的背后，是他自视甚高，不放心他人的心理， 因此他很少教导和授权 他人，真正到了分身乏术，需要授权的时候， 平时没有得到锻炼的下属无法承 担突如其来的重大责任，成事不足， 败事有余。
这表明诸葛亮身上的成就动机是最强的，因此我们能理解，为什 么他会 突出个人，处处表现自己当然这种表现手法很巧妙，对于那些 关系团队长远利 益的事情，特别是使他人成长的事情，他很少做。
公司的成功，主要在于老板真正起到了领导作用，通过有效的领 导力影
响力，公司拥有良好的崇尚执行和效率的氛围，通过组建领导 班子，公司的重 大职责实现了有效分工，老板得以从事务工作中解放 出来，从事战略组织流程 人才队伍建设等公司在二次创业的时候需要 重点关注的事情，而领导班子成员 也在承担责任的过程中成长起来。
由此可见，领导力的最核心要素就是影响力动机对于领导力的其 它要素， 限于篇幅，本文不再讨论。
而动机是隐藏在人们最深处的东西，所以，领导力的最深层要素 就是影 响力动机，是不易被人察觉的隐性因素。
这就不难理解，作为领导，诸葛亮为什么在影响他人发展他人方 面做得 不好，因为他的本性驱使他做突出个人的事情，更重要的是， 他本人并没有意 识到这点。
然而，一个成就动机高的人，要做到像公司的老板那样来领导公 司，殊 非易事。
在公司发展起来后，要处理功勋级的创业元老，就像曹操绑架徐 庶的老 娘一样，要背上骂名的；而像公司老板那样在会议上刻意保持 低调的做法，对 于那些才艺过人，在业务上出类拨萃的老板来说，更 是难上加难，就好比要诸 葛亮不再说山人自有妙计一样，必定是心痒 难耐的。
因此，快速发展企业要突破瓶颈的第一要点在于：领导。
只有公司拥有必要的领导力，才可能突破原有的组织方式，才能 够让战 略组织流程人才等要素实质性的有所改变。
这就是为什么只有少数公司能突破瓶颈的原因。
清楚了问题所在后，解决的方式其实就比较清晰了，那就是不同 阶段的 领导人如何管理调整好自己的动机。
关于这一点，松下幸之助的关于自己职业生涯的一句总结性的话, 或许可 以给多数遭遇领导瓶颈的公司很大的启示：当我的员工只有人 时，我要站在员 工的最前面，指挥部署工作；当员工人时，我必须站 在员工中间，恳求员工鼎 力相助；到员工达到人时，我只要站在员工 后面，心存感激即可。
这句话其实代表了企业发展的三个阶段。
当我的员工只有人时，我要站在员工的最前面，指挥部署工作相 当于企 业的创业阶段，这个阶段老板要带领队伍冲锋陷阵，这时的老 板很多事情需要 亲力亲为，以身作则，必须有很强的成就动机；当员 工人时，我必须站在员工 中间，恳求员工鼎力相助。
相当于企业的壮大阶段，这个时候，企业的组织规模扩大了，老 板必须 从前线撤回来，要在战略问题上付出更多的精力，同时必须培 养和管理好更多 能冲锋陷阵的人才。
这个时候，老板需要降低自己的成就动机，避免上前线打胜仗赢 得功劳 的冲动，同时提升影响力动机。
到员工达到人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。
这时企业算是发展到很成功的阶段了，有点类似于道家的治大国 如烹小 鲜，大道无为的境地。
万科的董事长王石或许可以算是一个典范。
他在岁事业巅峰状态下让出总经理的位臵，代表个人角色的重大 改变据 他本人称，过程很痛苦。
担任万科总经理的那个王石冲在第一线，据万科人事部统计其未 休年假 累计达半年之多，与很多创业期的老板相似，成就动机很强；
退出一线后，担 任董事长的王石则致力于扩大影响力，特别是公司外 的影响力，为万科领航， 影响力动机很强。
华为公司在很多年以前就意识到了这个问题，为了培养更多的具 备领导 力的人才，公司聘请国际知名咨询公司做动机调查模拟培训领 导力发展计划等 一系列措施来提升公司领导力。
总裁任正非曾说，我们要把那些真正懂得管理的人找出来，让他 们承担 管理责任。
总的来说，动机由于根植于人的最深处，是最难改变的，我们有 句古话， 江山易改，禀性难移，就是这个意思。
诸葛亮终其一生，就是做不好一个领导，或许他没意识到动机这 个问题， 但是对于他这种成就动机极强的人来讲，要改也是很难的
所以最终出师未捷身先死，遗千年之憾。
但是，只要意识到这个问题，通过持续的努力，借助一些必要的 辅助措 施如领导力发展计划，也是可以逐步实现的。
王石的个人努力，华为的整体努力，所取得成功，都是很好的明 证。
今天，在知识经济形态下，无论是企业领导还是大小团队负责人 都越来 越需要领导力。
正是由于动机的难于觉察和难于改变性，我们更要付出更多的努 力。
作为部门领导，同样也要注意培养自己的影响力动机，克制自己 的成就
动机。
有了影响力动机后，如何提升自己的领导力。
提升领导力最重要的是提升影响力，影响力分为权利影响力和非 权利影
响力，非权利影响力是最难模仿的，同时又最能影响别人。
多数人喜欢魅力，而抗拒权利。
所以平常要注意自己的品质修为，提升自己的非权利影响力。
领导不等于压制，而是说服别人为一个目标共同努力的艺术。
做一名有影响力的领导，就要提高你的情商，化不满为建设性的 批评，
去创造一个和谐的工作环境，形成高效率的合作团队。
我认为可以从以下几个方面努力：第一确定战略目标。
战略目标下的合力才是真正的合力，如果我们这个团队形不成一 个战略
目标，光靠哥们义气是不行的，大方向是确定不下来的，你不 是在统一理念下， 统一理想下的行动，这个团队肯定是一盘散沙的团 队。
当然目标里也应包含员工的待遇目标。
目标是明确的，不能动摇的，不论有多大牺牲，不论付出多大的 代价， 这个决心是一往无前，是战无不胜的。
从指挥员的角度思考，他要有主意，有行动计划，他要部署他的 方案。
从战斗员的角度思考，他要懂得排兵布阵，会用人，要形成支撑 点，要 形成战斗力。
第二明确岗位和职责分工。
要靠科学的方法把整个队伍分好工， 能够把岗位描述得非常清晰, 能够
形成合力，形成互动。
团队不是团伙，它需要把我们每一个人的积极性给调动起来。
为什么有的团队个体素质比较强，群体作用发挥的不好？有的团 队个体
素质不是那么太好，也没有几个硕士博士，但是这个团队能够 成就大事，能干 成一些不平凡的事情？最重要的就是这个团队的一把 手能把大家的积极性调 动起来。
是用十个手指头而不是用一个指头把所有的键盘都弹得活蹦乱跳。
团队要调动每个人的积极性，要形成合力，但是也必须要有主旋 律。
这个主旋律一定是靠核心团队，这个主旋律一定是一个声音，这 个声音 一定发自于总经理。
第三明确管理架构。
就如穿针引线，团队的领导是针，员工是现，所有的线必须穿到 领导的 针孔，不能一根线穿几个针孔或没有穿到针孔。
要做到针一动，线全往同方向动。
所有中层管理者对上是一条线，对下就是一根针，所以要学会角 色转变。
注意维持动态架构，提升有能力的下属。
第四制定规章制度。
根据一个阶段内的工作目标或者工作方向来确定你的游戏规则。
如果你的游戏规则确定不好，你的工作就会乱套。
为什么象棋走不乱？因为有规则，车就是走直线，马就是走日。
我说这个划棋盘就是你的基本思路，你的流程，你的决策后的执 行方案，
这是必须要做的一步，这是你的工作规则。
第五抓短板。
在我们的工作过程中，不管走到哪一步，我们都要知道目前主要 毛病在
哪里，更要清楚我们的主要矛盾的主要方面在哪里，我们的弱 项在哪里。
所以我们一定要在不同的阶段清楚我们的短板在哪里。
第六提咼说服能力。
说理能力强不强，直接决定了你的决心能不能得到一个很好的推 进和贯
彻。
演讲能力说理性是一个领导必备的技能。
你要把你的理念和认识变成你部下的行动。
一个人说服另外一个人是非常难的一件事。
我们团队的行动，我们的执行力，推进的阻力不是于外部，不是 于我们
的资金匮乏，也不是于政府不支持，都不是，是我们团队内部 的理念统一不统 一，合力形成没形成。
你只有把大道理讲明白了，团队目标统一了，你才能把内在的积 极性调 动起来。
不能说我是老总，你就照着干。
一个不会调动人的领导，是一个能够累死的领导，是一个跳光杆 舞的领 导。
要学会动员人，要学会调动人，要学会激发他人的潜能，要能够 激活员 工的情绪。
说理不能光靠嘴，光靠嘴皮子不行，这是光说不练。
说理一定要用心，要用情，要真诚，都是实实在在的道理，不能 一味空 洞地说教，一定要用实实在在的道理来调动人。
第七宽胸怀。
当领导，当管理者没有胸怀，没有容量，容不了事情，那么你肯 定成就 不了大事业 要带领一群平凡的人干出一些不平凡的事业，但凡人都是有毛病 的，那 就要看带队伍的管理者能不能包容，能不能发挥好大家的长处。
换句话讲，就是你有多大的胸怀，你才有多大的团队，你有多大 的团队， 你才有多大事业。
有的人耳根子软，愿意听下属打小报告，且不经过调查就轻易相 信；有 的人爱打听小道消息，爱品头论足，背后说下属的不是，那他 一定成就不了大 事。
一个团队里面，如果要形成一个健康文化，团队的领导核心成员 必须都 很阳光，都很简单才行。
我们常说积极人的心像太阳，走到哪里哪里亮，消极人的心像月 亮，初 一-五不一样。
你只有用积极的阳光的心态去看人看事，下面的人才不会很敏感 才不会 无所适从。
干什么事情都拿到桌面上，很直接，很简单，也很包容。
所以容量是我们管理者的一个素质，如果没有一个大的容量，看 人老往 下水道里看，你再好的专业，再好的知识也发挥不出来，你的 世界观就是一个
灰暗的世界观。
容人才能容事，要待人宽厚，一定学会给人机会，还要给人耐心, 给人鼓
励。
一味挑剔不行，要学会赞美别人，学会赞美同事，学会赞美朋友。
当然 这个赞美不是虚伪的，是一种美德，也是一种境界。
总之，真正领导力的提升，知识和专业比什么都重要，我真不希 望我们
的管理者变成一个万金油，一定要各有所长，各有所专；比知 识和专业更重要 的是素质，一个人有了一定的专业基础，有了一定的 知识，但是素质很低，素 质不全面，仍然发挥不了你的作用；比素质 和专业更重要的是觉悟。
如果一个人没有觉悟，不知道该干什么，不知道能干什么，他永 远没有 成果出来；比觉悟更重要的是动机，领导在日常工作中要克制 自己的成就动机， 诸事都从影响力动机出发，这样才会真正成为一个 领导力强的领导。
以上是我自己粗略学习了解而得的体会，若有错误的不成熟的地 方，还 请谅解。
我会不断学习改进和提高。
第二篇：我为企业发展建言献策活动建议表附图我为企业发展活 动建议 表